创新服务模式 君智咨询助推中国企业实现新跨越

2020年上半年,新冠疫情对我国经济发展和世界经济格局造成重大影响。一季度国内生产总值出现下滑,但到了二季度随着大部分企业实现复工复产,企业利润的降幅逐渐收窄,经济呈修复企稳态势。其中更有一些企业,通过积极行动,扭转外部环境对企业造成的打击,深度挖掘产品特点对接用户需求,创造了逆势增长的佳绩。如波司登、飞鹤、雅迪、小仙炖、溜溜梅、布鲁可等企业。在这些企业背后都有共同的“战略军师”在出谋划策、保驾护航,那就是君智战略咨询。

企业取得这样的佳绩实属不易,这与君智的服务模式有着极大的关联性。以往咨询公司交付咨询报告即意味着咨询服务的终止。与许多咨询公司只给报告不给具体的实施方案相比,君智做的事情看起来“重”了很多。

比如在服务某家传统企业的过程中,君智发现企业危机意识薄弱,安逸的日子过得太久,企业管理层变得没有改革的动力。因此君智选择换个方向入手,先从一线销售和经销商着手,让战略先在终端发挥作用,从一线市场获取市场需求,了解消费者需求的变化,再倒逼企业做出改变。最终新战略快速上马,让整个企业有了脱胎换骨式的变化,团队也从根源部分焕发出了生机和创新的活力。

有些时候,企业内部会出现一些非常显而易见的问题,但恰恰被很多人忽视了。很多咨询公司发现不了,触碰不到,甚至根本不愿意触碰到。比如君智在为某家企业进行战略落地的时候,还扮演了化解企业内部矛盾的角色,最终促成他们齐心协力目标一致,为实现共同的成果目标而奋斗。

服务企业整体,就要事无巨细地去关注每个可能影响企业经营的部分。为此,君智提出了融合中西方思想的“三重进化”,来改变咨询公司服务中国企业的传统观念,并如此要求自己。

首先,服务对象的进化:君智不只是服务“品牌”这一局部,更是服务“企业”这一整体。其中品牌不再是市场部营销推广出来的内容,而需要与研发部、渠道部、运营部等多部门上下一心、力出一孔。君智要做的就是把这些事情串联起来,做到整合联动,并在关键动作上给予合理的建议与实践。

所以君智给自己的定位是企业的“事业伙伴”,而非简单的甲方和乙方的关系,这也就意味着同荣辱,共进退,以企业的成果,作为自己的成果。

其次,服务模式的进化:以五重角色:专家、老师、顾问、教练和导师,以整体服务整体。以往在咨询过程中,拍板的往往是某个专家,而支撑其做出决策的还可能是人格魅力和经验,而非市场的洞察力和专业的严谨性。

而君智选择将专业进行解构,以项目组为单位的连接,但除了项目组,还设立了项目管理中心、竞争战略专家委员会,共同对该企业进行战略研究、对重要战略决策进行会审,多个单元协同确保战略的正确性、精准性。

“谁是正确的”并不是君智关注的重点,它更看中“什么是正确的”,当君智在服务企业的过程中扮演五重角色时,都会经过项目组的一轮轮审视,出错的概率也就降到了最低。

最后,方法理念的融合进化——汲取中国兵法智慧及西方经管思想。

理论也是在不断发展进化的,那些已经经过实践的检验,被证实卓有成效的理论,也有可能在当前的市场环境下“失效”。真正务实的咨询公司,是以成果为导向,灵活应用不同理论,来解决实际场景中遇到的具体问题。

就如德鲁克借鉴整合了熊彼特、泰勒、梅奥等多种知识,实践出一套管理学精要一样,君智也正在整合大师们的知识,面对今天的复杂局面。

在君智的知识武器库中,有波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念,以及德鲁克关于企业实践的管理思想,也有中国的“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑。

只有将各个局部的思想凝聚成整体,才有了“整体服务整体”的核心竞争力。君智自信的来源,正是源自于这种整合,也就是君智自己的“竞争战略咨询”。

理论层面的成果,也带来波司登、飞鹤与雅迪电动车等成功案例的产出。

君智致力于将中国企业助推到百亿级别,这并非只是一种情节,而是在他们看来。一方面,中国有很多像波司登、飞鹤、雅迪这样的品牌,拥有这样的机会和实力。另一方面,中国是全球第二大经济体,中国有巨大的消费品市场,只有跨越了百亿门槛,才可能参与全球竞争,并为在全球市场上乘风破浪夯实基础。

君智对中国市场充满信心,同时也对自己充满信心。

德鲁克说,知识工作者产出的理论知识并不是成果,只有当知识应用于实践层面产生出价值才是成果。

唯成果论虽然残酷,却是市场竞争中唯一的标准。

在阶段性的成功之后,君智也并非高枕无忧,而是面临诸多全新挑战。比如协助百亿的企业再提升到500亿,比如有些企业有出海的需要。这些都是需要君智不断努力去完成。

但三位创始人都在不同场合表示过,人性是不会改变的,而他们做的正是把握人性中的共同规律,并以此帮助企业在商业竞争中换个活法,大步向前。