启德教育CEO黄娴：“产品+人才”驱动启德质变

没有壮士断腕,哪来脱胎换骨?用这句话来形容黄娴和她掌舵的启德并不为过。从单一业务的传统留学中介，到“五驾马车”共同驱动的国际教育机构，他们用了将近四年的时间。作为旁观者，我们几乎已经习惯于启德在产品端密集的创新和迭代升级，但是作为CEO，黄娴清醒地知道：驱动启德前行的，除了产品，还有一个更重要的因素，那就是人才。

把启德带入教育核心区

2014年，黄娴就任启德教育CEO的时候，周围很多人都感到诧异。此前，她是全球最大的教育公司——培生集团大中华区总裁。与培生相比，启德确实存在着不小的差距。

对此，黄娴承认，“当时，心里的确有些忐忑。不是对自己的能力不自信，而是担心一下子从教育的‘核心区’跳到外围，已有的‘武功’是否还能适用。”不过，启德的诱惑实在太大了——这是一家“接地气”的中国企业，黄娴相信，

借力丰富的外部资源，一定能够把它打造成国际化的教育公司。这个心愿促成了黄娴与启德结缘，共同见证一家中国本土教育公司的质变。

“说实在的，启德当时更多的是一个教育服务机构，而不是教育机构。一开始，我就清楚地知道，它处在教育产业的最边缘。但我同样知道，怎样带着它走到核心区，那就是必须有自己的产品和教育理念！”黄娴感慨，“在培生那些年的积累，虽然不能马上用到，但发挥了很重要的作用——它是深藏在我心里的一种信念，就像天边的月亮，指引着我一直一直往前走。”

教育的核心价值是“赋能”

掌舵之初，黄娴就大力推行“去中介化”，把启德定位于“一家最值得信赖的国际教育机构”。但直到两年后，她才“有胆量”将这个新的定位公诸于众。

“人家凭什么信赖我们?”很长一段时间，黄娴都“纠结”着，并不断地换位思考。渐渐地，思路越来越清晰，“固然，启德是做留学咨询起家的，家长们最直接的愿望是启德能够帮助他们的孩子成功留学。但留学显然不是人生的终极目标，因为接下来还有很长的路要走。这个世界越来越小，我们的孩子不仅要和中国人竞争，也要和全世界的精英去竞争。所以，国际教育最核心的价值就是赋能，赋予孩子站上国际舞台比拼、发展的能力。”

黄娴说，每个新课程、新产品研发时，都有清晰的培养目标。比如足球课程，除了语言沟通外，怎样建立团队间的信任和协作?怎样面对逆境和挫败?这些学术之外的能力，对每个孩子都非常重要。

不久前，启德发布了“国际人才能力模型”，在广泛征集世界500强企业、世界百强名校建议的基础上，提炼出国际化人才的七大能力。而启德此前研发的一系列产品，全部纳入“七大能力”框架。如同黄娴所说的，“于启德而言，‘国际人才能力模型’就像买回了一个柜子，终于可以把每颗星都放到它应有的位置上。这样，每个学生缺乏什么能力，通过什么产品去提升，一目了然。如此，成长规划才有意义。”可见，在“产品化”之初，黄娴就做了精心布局，意图下一盘“很大的棋”。

跑得越快，越怕悖离初心

“产品再好，也需要人去落实。”如今，黄娴更加关注的是人。因为，她对面前的挑战非常清醒，“竞争不是来自于对手，而是来自于我们自身——整个团队，每个人，是否能够始终坚持初心，是否能够真正地以客为先，是否能够意识到自己肩膀上的责任。”在黄娴看来，如果核心价值观出现偏差，对企业的打击将是毁灭性的。所以，未来一段时间，她的很大一部分精力将会聚焦到企业的核心价值观层面。

作为一个视产品为生命的CEO，黄娴坦言，“会有持续的危机感”。因为启德越做越大，业务繁繁总总，她怕某一天，突然不了解自己的客户了！所以，她时刻提醒自己和整个团队，“必须在客户改变之前改变。”同时，她也坚定不移地推动着启德内部的人才成长计划。今年，预计将有三分之一的咨询师通过培训、考核，升级为规划师，与企业的转型升级相适应。

所有的危机感其实都源自责任。如同黄娴所说，转型不易，所以她更加希望服务好每一个客户，让启德走过一个又一个十年，成为“百年老店”。