腾讯930变革一周年，岂止组织架构那么简单？

短视频该不该做？到底应该怎么做？腾讯PCG多个副总裁因为“赛道和业务”划分问题，在管理层会议上发生激烈争论，说话也不再委婉。会议从中午一直持续到次日凌晨一点。

这样的局面，在PCG 刚成立不久时，确是常态。不仅是因为现今互联网的短视频竞争的激烈，还有腾讯自我修正和能力进化的促进。

去年9月30日，腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整。原有七大事业群（BG）重组整合，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，腾讯希望进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，推动由消费互联网向产业互联网的升级。

组织架构调整年满一周年，腾讯都发生了哪些变化？

【930，腾讯的第三次重大组织机构调整】

腾讯930变革，谋在一个“变”字。

腾讯为什么要变？因为它曾经嗅到“危险”的信号。

在2019“激发共创”腾讯T+HR峰会上，腾讯HR与管理线高级副总裁奚丹分享腾讯的几次组织变革经验时，直言“腾讯内部存在需要改进的问题。”

腾讯首席运营官任宇昕回忆说，早前他接手MIG（移动互联网事业群）和OMG（网络媒体事业群）时都属于被动式。这两个事业群，或多或少存在“负责人离职或换岗、业务也面临大挑战”，但更多的问题出在内部：原有的“各业务线独立发展的机制”难以形成合力，没人站在内容的全局去思考更大战略。

就像一个产品分散在不同BG（事业群）。看似很多人都在参与其中，但最后会变成：没有人觉得这是属于自己的事。

随着移动互联网的到来，大家发现，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了”。奚丹举例说，某个客户希望腾讯提供一个微信平台上的LBS（地理位置）服务，就会有很多团队先后去找他，提供不同的方案，并且都是细分领域非常专业的团队。

这样的场面，有好也有坏。好处就是，客户看到腾讯的服务态度和技术储备；坏处就是，谈的人越多越杂，到最后客户不知该听谁的了。

面临多变的复杂环境，腾讯的“谋变”，必须快且准。

2018年9月30日，腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，被外界称为“930”变革。

此次调整，既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

【被寄予厚望的CSIG和PCG】

9·30变革，腾讯在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

平台与内容事业群（PCG）成立后，把过去散落在QQ、QQ浏览器等不同产品中的团队聚集到一起。腾讯是希望，5G时代到来的时候，它们在内容流方面成为国内的重要媒体。

调整过后，任宇昕成为平台与内容事业群（PCG）新的掌舵人。

2018年上半年，他在工作中遇到过多个困惑。比如，腾讯内部除了WXG和IEG两个BG的使命非常清晰，其它几个BG其实都不太说的清楚自己到底要做哪些业务、方向到底是什么，要大力发展的短视频也不知道该由哪个BG来主导。甚至连腾讯引以为豪的游戏业务，也存在各板块内容分散、团队思考层面不够广泛等弊病。

这样的组织结构，显然不合理。任宇昕提出了这些困惑，并与大家交流探讨各种调整的可能性。

半年后，腾讯930架构调整出炉。全新的平台与内容事业群（PCG）成立，腾讯业务最多、规模最大的部门诞生了。涵盖新闻、长短视频、影业、动漫、信息流、社交平台各级管理干部和产品业务，来自于原先四个不同的事业群，员工数量超过一万人。

【CSIG的两大利器，在云市场攻城掠寨】

930架构调整后，奚丹所举的例子当中，客户看到了一个全新的腾讯。因为把公司所有To B的产品业务都集中到了一个事业群那里，这个新的事业群叫“云与智慧产业事业群”，专门来做这件事。

云与智慧产业事业群（CSIG）的主要部分，脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务，也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队，另外还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。

这是腾讯成立20年历史上，第一次出现完全TO B的大业务单元。

腾讯把TO B业务提升到了一个前所未有的战略高度。原本分散在各个事业群下面的TO B业务，获得了一个统一的接口，将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

2018年，所有互联网巨头们都看到，互联网即将转入下半场。在“产业互联网”这个关键词的背后，下半场无疑将会成为ABC（A——AI,人工智能）、B——Big Data,大数据、C—— Cloud,云计算）技术的广阔舞台。

腾讯CSIG要面临的竞争仍然巨大。云计算市场是向产业互联网升级的必争之地，腾讯进入这个市场的时间晚于亚马逊、阿里云。幸好，这个市场依然在高速发展，同时用户的需求也在不停的变化。

在昆明的全球数字生态大会和贵州数博会上，CSIG总裁汤道生接受媒体采访时，反复提到两个词“需求、生态。”在他看来，云计算的竞争，正在从底层架构向需求端迅速转移，不论是云计算的竞争手段，还是云计算厂商本身，都要做巨大的升级。

“最大的机会来自于产业链的打通，”汤道生清楚，这其实也源于腾讯的连接基因。930架构调整过后的腾讯，CSIG手握两大利器。一个是积累多年的互联网技术，构建在云上的通讯、AI、安全与大数据等核心能力，结合腾讯丰富的内容资源与业务场景，形成强大的平台资源与服务。

另一个是C2B战略，基于微信小程序、支付、扫码等服务终端用户的能力，降低了企业连接用户的门槛，打通线上与线下的两个世界，提高经营效率。

两大利器在云-端之间形成了很强的互动效应。它们的联合，让CSIG在克服重重困难的同时，逐渐收获硕果。

腾讯财报显示，2018年腾讯云服务的收入达到91亿元，增速超过100%。腾讯云已经连续4 年保持三位数以上增长；目前，腾讯云的合作伙伴已经达到6000多家，覆盖渠道 、服务、咨询、研发等各领域，它在全球25个地理区域、运营着53个可用区。

根据IDC报告，腾讯云在电商类公有云服务、视频云流量、游戏类公有云服务、社交资讯类公有云服务、交通出行类公有云服务等领域的市场占有率均为第一。

【合作人制度的自我变革，全事业群的使命】

同是新成立，平台与内容事业群（PCG）要进行的变革，力度同样很大。

“最难的是，大家的思维方法论要统一，”新的 PCG 成立以后，成员来自于不同的BG，习惯和思维难以统一。任宇昕做的第一件事情、也是最困难的事情，就是整合大家在一起共同做大内容业务，还要调整以往大家做业务的方式。

PCG 刚成立不久时，关于短视频领域应不应该做、到底怎么做，有很多争论。第一次PCG管理层会议，从中午持续到凌晨一点钟。几个VP因为赛道和业务怎么划分的问题发生了激烈的争论，说话不再委婉——这种局面在腾讯高层过去较为罕见。

有争论，有碰撞，是因为大家利益绑定、责任共担。

任宇昕为手下8个副总裁推出了“合伙人制度”。“在新的 BG 成立时是非常好的契机，可以改变每位 VP 对自己工作职责和定位的想法。”从这时开始，公司对每一层人员的评价不以个人为单位，而是以怎么管理团队作为评价。

因为合伙人之间也要互相定目标、互相做评价，所有人都仍然会感到来自于同僚的压力，每个人做得怎么样会影响其他所有人，“必须得通过这个制度，让相互之间的不理解变得逐渐理解。”任宇昕认为，在这种机制的潜移默化影响下，PCG的管理干部们，逐渐把视野从自己的业务线，慢慢移到更为宏大的全事业群使命上来。

过去一年，腾讯发生了很多变化。930架构调整后所作的工作，不是为了做调整而调整，而是工作思维、工作方法、工作平台的升级。

对于竞争对手们而言，这也是必须得重视的一个信号。过去，和腾讯一款产品PK，常常只是一个几十上百人的团队，但现在，QQ、腾讯视频 、腾讯动漫、腾讯新闻、腾讯体育、腾讯影业、QQ看点、QQ浏览器、QQ空间…….全被攒到一起并且利益绑定了，这样的竞争实力，可想而知。

一年过去了，今天的 QQ 月活跃账户数达到8.08 亿，年轻用户活跃与增长十分显著；腾讯视频在 Q2 财报里数据抢眼，订购账户数 9690 万；全平台日均访问量 2 亿，用户平均访问时长达 100 分钟，90 后占比超过了 7 成。

腾讯动漫全平台月活跃用户 1.2 亿 ，在线作品 3 万部，35 部动画作品播放量破亿；原创作品覆盖东南亚、北美洲、南美洲、欧洲等多个国家和地区，授权漫画作品达 85 部、动画作品达 35 部。

腾讯新闻月活跃用户量 2.82 亿，位居行业第一（Questmobile，2019.7）；与 NBA 续约至2025 年，继续成为 NBA 中国数字媒体独家官方合作伙伴；Q2 财报显示， NBA 的 2018- 2019 赛季，共有 4.9 亿中国互联网用户透过腾讯平台观看赛事。

还有，PCG 各业务线跨赛道协作，社交与内容融合发展，QQ+游戏+文学、文学+动漫+影视+游戏、动漫+影视+游戏、长视频+短视频+音乐等“百花齐放”，精彩纷呈。

【自我修正和能力进化，正是腾讯的基因】

在任宇昕看来，腾讯是一个自我修正和进化能力很强的组织，“我们不可能永远在某些领域一直领先，也会在某些阶段犯过错误。”但是，腾讯基本上都能在之后的阶段很快反思，调整修正之前错误，“每一次对之前错误的修正，就带来组织一次新的进化过程。”

930组织架构调整，就是一次自我修正和进化能力的过程。

而且，腾讯内部组织架构调整，不止930变革。

腾讯第一次组织架构调整在2005年，那是腾讯上市之后的第二年。公司上市后，在过去的QQ和移动QQ等主营业务之外，腾讯看到了用户对于互联网开始有更多需求，提出了互联网一站式生活，开始投入新闻资讯、游戏娱乐等新领域中。

总体而言，这是一次比较积极主动的变化。

腾讯进行了第二次大规模的组织变革，则是在2012年。

首次变革后的腾讯经历了蓬勃的发展期，每个BU都发展壮大。但是，腾讯内部发现当时对于市场格局的划分已经开始落后于时代。微信的成功也让腾讯内部意识到：组织变革势在必行，因为腾讯不能指望一个BU包办公司所有的移动端业务，必须要调整每个BU原有的分工，将其升级成为BG（Business Group）。

而且每个BG都是更加闭环的，可以更加全面地把控产品在PC端、移动端的开发，使腾讯能够以更加开放的姿态去拥抱移动互联网。

几年后，大家发现，过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了，内外部的相关人员都痛苦万分，怎么办？

腾讯再次面临抉择。2018年9月30号，腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。

在高速发展中进行变革，还有一件事也很重要，就是尽可能减少损耗。腾讯去年的930变革，所有的调整只针对高管，原则上所有下属部门和员工，基本上都不发生变化。这样能尽量保证业务平稳、健康地发展。

一年后，事实证明，腾讯的变革之路，没有选错。

 

252