华彬快消品集团：60万核心终端支撑，半年创150亿战绩的背后

IT与业务的关系，从企业诞生之日起，就是企业管理者必须思考的现实问题。特别是在传统企业转型过程中，企业IT如何与业务更好地融合更是难题。随着世界经济进入一个新的动荡调整时期，企业IT与业务的关系越来越紧密，IT的价值愈发无法脱离业务而存在。

IT与业务的融合问题虽然存在已久，但这些年，IT与业务脱节、貌合神离的情况比比皆是，而真正实现二者融合的企业少之又少。

华彬快消品集团可算是为数不多构建了IT与业务共赢生态体系的快消企业。多年来，华彬依托在饮料行业的市场话语权，精准布局多品牌、多品类、多渠道、多场景、多消费群体的立体式多维产品矩阵战略，并配合市场战略，逐步下沉、深化IT建设，打造了全方位的信息化支撑系统。

近期，国内功能性饮料巨头华彬快速消费品集团（以下简称：华彬快消品）在其年中会公布了一份亮丽的半年成绩单。2019上半年，华彬快消品销售额为150多亿；功能性饮料两个品牌销售合计140多亿元，同期增长近4%，其中红牛销售130多亿元，战马销售额则与去年全年追平，同期增长近50%。

华彬快消品的发展势头可见一斑。

华彬通过在中国拥有的400多万个销售网点，构建了中国健康快消品饮料行业最大的销售网络，带动上下游创造了几十万个就业岗位，年销售额逾200亿元。正如数据所展现的，华彬快消品集团保持着稳中有进，已形成了一个由经销商、分销商及终端网点组成的多层级的快消品销售网络体系，企业运营整体井然有序。

健康、有效的销售网络体系的建成，与华彬对信息化建设的重视关系密切。而今从业绩成果来看，华彬快消品集团信息化建设体系的效果是值得肯定的。

华彬快消品集团信息化建设的不同阶段：

一、从办公工具到规范内部管理体系

华彬从2005年左右开始重视信息化，这是因为在03—05年有一个非常急剧的增长，02、03年之前企业盈利水平良好，虽然规模不大，但发展平稳，因此对信息化的需求不高。但03—05年，华彬业绩急剧增长，为了适应业务扩张需要 ，原本的企业管理体系必须做出变革，因此，华彬05年开始规划，06年正式上线ERP系统。通过ERP解决了企业内部的各部门协同和管理流程，打通了生产制造、财务、销售和物流等各个内部环节。

二、为实现城市化管理，全国上线CRM

随着业务的深入，销售线提出了城市化管理的想法。原本的管理细度是根据营业单位（即分公司）的密度进行资源投入和KPI考核，如果到城市化阶段，市场将更细分，需要根据城市的不同特点设定目标、投入资源。

因此在08年，华彬集团开始规划上线CRM。此次上线CRM系统最核心的就在于管理市场营销活动、管理客户、管理渠道。

三、业绩翻翻，终端分级管理

随着业务的拓展，渠道的深入，显然渠道管理仅到分销渠道是不够的。业务上，华彬从12年的百亿，到15年的将近两百亿，仅用了三年时间。这种发展驱动信息化建设也开始规划对整个营销终端的全程管理。

随着企业发展、规模壮大，每一步的调整都很关键。快消作为拥有海量大数据的行业，未来快消企业运营一定是可洞察、可识别、可触达的，这对IT来说，意味着从信息化转向数字化是必然趋势。对于华彬快消品这一积累了庞大数据资产的企业而言，如何盘活数据，发挥IT创新价值，实现前瞻性运营，将是从上而下首要需要解决的问题。对此，华彬又将会有哪些解决策略，让我们翘首以待。