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招商银行-发布产业互联网之大消费行业生态圈建设报告

资讯 TOM 2021-04-20 17:03

如果说消费互联网是流量经济，那么产业互联网则是效率经济：借力数字化手段，打通产业链的各个节点，实现整个链条的降本增效、增值进化。在新冠疫情、新基建政策，以及互联网红利向供给侧转移等的正面推动下，产业互联网正加速发展。招商银行与铱云科技洞悉这一万亿级蓝海市场，组成战略生态联盟，在数字技术与金融科技层面跨界合作，为品牌企业设计并实施“业财一体化”的全渠道数字供应链系统。

2021年4月，招商银行研究院主导发布了“产业互联网之大消费行业生态圈建设报告”，将大消费行业下游生态圈建设的背景，及对品牌商S2B能力建设的建议做了详细分析，以下我们为您整理了该报告的全文内容。

1．当下是核心企业建设产业互联网，发展S2B的好时机

产业互联网指的是企业等主体利用互联网等信息技术，以生产者为服务对象，以采购、制造、销售等生产相关活动为主要应用场景，对产业进行数字化改造和升级，实现对产业链及其内部价值链的重塑和改造，进而提高产业的总体运营效率，实现社会生产力的进步的经济模式。

国内当前的信息产业综合发展实力仅次于美国，在5G等新兴场景领先全球。因此未来一二十年中国也将持续通过产业互联网的方式，不断改造各行各业，提升产业效率，实现国内产业由大向强的持续发展，推动国民经济发展实现2035远景目标。

产业互联网可以分为S2B和SaaS两大类，其中：

▶ S2B：也即Supply chain platform to Business，指的是利用先进的信息技术，对产业链进行整合，搭建平台，解决痛点，高效服务产业链上下游的企业端客户。根据企业发展历程的不同，可分为核心企业以及创业型企业两类。S2B企业的商业模式是通过提高产业链效率，提升利润水平，从中获取收益。

▶ SaaS：也即Software-as-a-Service，指的是通过软件产品的形式为企业提供数字化服务，提升产业效率。这类企业的核心特点是通过云的方式高效提供服务，根据其软件服务的类型可分为通用型、垂直型两种。SaaS企业的商业模式是向产业内企业收取软件订阅服务费。

1.1 S2B是产业互联网建设的主战场，国内发展引领全球

S2B相比SaaS，行业属性更强，核心企业深度介入到产业生态圈的数字化升级中，对产业链的改造更为彻底，在全世界都是新鲜事物，而借助规模和创新优势，国内的S2B行业引领了全球的发展。

以外卖服务行业为例，2020年12月7日收盘，美国的外卖龙头Grubhub市值仅为63.88亿美元，且依然处于持续亏损；而国内的美团市值达到16615亿港币，且已实现盈利。外卖业务占据了美团的大半壁江山，在这个领域相比美国遥遥领先。

更细分来看，S2B的参与者从大类上可以分为核心企业和创业型公司，其中核心企业的主要诉求是提升以该企业为核心的供应链整体的竞争力；创业型公司的发展关键在打造足够深厚的竞争壁垒。

1.2 核心企业可凭借综合实力优势搭建S2B平台，重塑供应链，提升产业竞争力

对核心企业而言，由于自身已经是产业中的主要企业，面对新技术的变化，自然不愿意被新兴公司整合，失去产业链优势地位。他们可以选择主动整合上下游，搭建S2B平台。搭建这样的平台，不仅可以提升核心公司自身的经营效率，还可以进一步提升以自己为中心的产业链整体的竞争力，使得其无论面对竞争对手，还是新兴公司，都更具备优势。

核心企业建设S2B平台具备较强可行性，能力层面可以凭借其在资金、技术、人才、行业理解、品牌的综合优势，对产业链进行改造；动机层面可以保证供应链安全、提高产业链透明度、保证产品质量、提升客户服务能力，最终提高核心企业在产业内的竞争力。

1.3 部分龙头企业已经开始积极投身S2B建设，当前介入发展正当时

我们能看到，随着信息技术的发展，互联网等异业竞争的加剧，产业内核心企业建设产业互联网的热情越来越高，很多公司已经逐步开始打造自己的S2B平台。

典型的如奶制品行业，在产业中游品牌和下游需求基本稳定的情况下，上游牧场环节成为了当前乳业发展的聚焦点。随着信息技术的发展，品牌乳企为了加强对上游奶源的管控，采用物联网技术，对奶源供应商进行信息化改造，并对供应链进行重塑。

伊利、蒙牛未来拟对旗下奶源供应商提供全牛群、全生命周期、全饲养流程的管理和监控：

1）全牛群监管：每头牛从出生或进入牧场开始均在统一身份证编号下建立了上至祖系，下至儿孙的完整家族谱系。

2）全生命周期监管：从奶牛出生、到发情期、配种期、产奶期、干奶期、淘汰期均实现在同一个身份编号下的全流程管控。

3）全饲养流程监管：从奶牛的饲草料组合配置、喂养量、饲草料质量管控到奶牛每天产奶情况，疾病诊断、防疫、治疗、淘汰均有全流程的信息管控。

通过大数据分析可以完整评价分析每个牧场养殖管理过程存在问题，提出整改措施，计算机自动派发每时每刻的工作任务。这从根本上改变了依靠传统经验的养殖模式，也从根本上解决了牧场主在养殖过程中所发生的随意违法添加有害物，随意处置奶牛或随意将牛奶销售给非长期协议的买主等道德风险。

通过这样的方式，核心企业可以进一步提升自己在产业内的竞争力。核心企业转型成为S2B模式一般需要具备行业内前三的综合实力，产业链中具备核心地位，成功实施产业链改造，切实提高了整体的效率。当前大部分核心企业对S2B的建设还处于探索期，现在介入正当时。

2．大消费行业中的核心企业当前急需加强自身的S2B能力建设

2.1 以消费品为代表的B2B2C模式品牌商在电商浪潮中大多是被动参与者，在公域流量时代处于弱势地位

二十一世纪初电商浪潮兴起以来，平台电商、社交电商、新零售轮番登台，传统的销售模式和渠道进行了彻底地重塑和再造，社会效率得到明显提升，诞生了无数新的公司和业态，产生了一些巨型企业，推动中国的零售商业模式进入互联网时代。

但在这个新的时代里，互联网公司和平台成为了主角，随着互联网平台越来越大，其自带的流量也越来越多，因此平台制定了各种规则，实施了更有利于自己的“平台思维、流量思维”,让品牌商更多为流量付费，增加的反而是消费者对于平台的粘性。

在这个过程中，除少数品牌力极强的企业，品牌商大多都是被动参与者，接受了有利于平台方的一些商业思维，为了争夺线上流量相互竞争。实际上平台流量是双方共同创造的，但是在和平台的合作关系中，品牌商处于不利的地位，需要付费购买，而且受制于平台，导致很多中长期发展的隐患。

典型的如家电行业，最早是国美、苏宁等连锁商出现，试图取代传统国代、省代和市代；后来又有京东、天猫等电商平台崛起，通过低价实现规模化销量，逐步形成自己的用户群体和购买力，转而建立与家电企业的议价权和谈判权，反制厂家。

饱受困扰的还有快消品行业，快消品生意的短板是货重价低，配送成本高，再加上平台补贴，使得电商平台极易成为助长串货的温床。当线下串货发展成线上串货而带来低价、乱价的局面时，为商誉与市场秩序受损买单的，是品牌商。

通过观察大量案例，我们发现这些企业一般都具备B2B2C的销售模式，因为有大量的小B销售端，导致其销售领域恰好属于我们前文所述的小散行业，因此很容易被具备S2B理念和模式的企业所改造并颠覆。

而之所以在和平台的合作中，品牌商如此被动，本质是因为互联网平台通过S2B模式和理念，创造了巨量的公域流量。而在公域流量时代，平台优势明显，品牌商缺乏有效应对手段。

公域流量指的是平台上对所有人开放的公共流量，典型的如淘宝、京东、美团等平台上的流量。在这样的平台上，商家直接入驻平台，理论上是全网络所有人可见，实现流量转换。

公域流量的本质是平台的流量，不是商家自己的流量。虽然商家理论上全网可见，但排列的顺序以及规则是平台决定，因此品牌商在这个合作中就相对弱势。

2.2 产业互联网时代线下渠道价值依然巨大，品牌商可通过S2B模式搭建全渠道数字供应链重构线下营销

过去二十年，随着线上渠道的快速发展、物联网设备的渗透普及、交通与物流设施的完善，传统线下渠道的资金承担、产品推销、物流配送等价值与角色在逐步弱化。但随着产业互联网时代的到来，线下渠道得到了重构，依旧具备巨大价值，主要体现在客户体验、品牌宣传、客户触达以及一些特殊的其他价值。

 客户体验：线下渠道相比线上具备更好的体验，对于消费者认知较弱、功能与属性相对复杂的产品具备很大优势，比如讲究设计的产品、看重体验的沙发、按摩椅、高端床垫；针对性与专业性更强的美妆、个护与保健产品等。

 品牌宣传：精心打造的线下产品专卖店是品牌宣传的有效渠道，典型的如苹果、华为、宜家、名创优品、小米之家等。

 客户触达：线下渠道具备更强的触达便利性，对单价低、便捷性要求强的快消品，如零食、饮料、调味品等具备购买的便利性优势。同时线下购物也符合了部分客户的人性需求，存在更多的人和人之间互动。

 其他价值：如小渠道商与独立终端零售网点的避税与激励效应仍在发挥积极作用。

但随着大消费领域的市场空间日趋饱和、线上渠道的冲击，线下渠道面临了更大的经营压力，竞争加剧、利润率下降。如果品牌商不能有效应对，势必造成线下渠道的动荡，进而导致渠道商的忠诚度降低。品牌商对线下渠道的掌控力下降会导致公司的整体竞争力严重受损，更不用说进一步发挥线下渠道的附加价值。

为了应对新时代线下渠道变革带来的挑战，在产业互联网时代下，品牌商可通过S2B模式搭建全渠道数字供应链，提升产业链整体效率，充分挖掘线下渠道的价值，占据更多的营销主动权。

全渠道数字供应链指的是企业利用先进信息技术，实现线上线下全渠道的数字化，利用数据资产打造高效供应链，提升产业链整体的效率，其实现的关键是数字化和全渠道：

 数字化指的是企业的内外部业务，从供应商采购，到开发、生产、库存，以及渠道商、零售商的供应链全方位数字一体化。

 全渠道指的是实现从线上到线下所有渠道的数字化和融合。既包括了公域、私域流量渠道也包括了服务于核心企业下游连接的各个销售渠道，如一级经销商、KA卖场、零售终端等。

品牌商通过打造全渠道数字供应链，可以实时掌握销售动态，通过以销定产提升生产效率，整合线上线下提升总体销售效率，整合上下游提升产业链整体效率，进而以品牌效应和效率优势获得更多外界资源支持。

具体而言，通过实现企业内外部数字化，并将终端网点接入系统，品牌商可以实时掌握经销商与终端网点的业务往来、终端网点面向终端消费者的动销情况，从而及时洞察终端销售情况。通过将实时线下和线上销售情况的数字化结合，品牌商可以更好洞察消费趋势的变化，及时调整推广营销策略以提升销售效率；根据需求变化及时调整采购和生产计划，整合上下游提升产业链整体效率；根据消费偏好变化设计新产品以提升品牌效应。

随着品牌效应以及数字化效率的提升，品牌商可进一步从外界获得更多的资源，如社群流量支持、金融机构对供应链上下游的金融服务等。通过这种“内外兼修”的全方位变革，品牌商及其所在供应链整体的行业竞争力将大幅提升。

2.3 全渠道数字供应链还可帮助企业打造私域流量，当前均处于发展初期，是介入好时机

全渠道数字供应链，除可提升企业自身以及产业链经营效率外，还可以帮助品牌商建设并运营其私域流量。

和公域流量对应的是私域流量。私域流量指的是从公域、它域(媒体渠道、合作伙伴等)以及自己渠道（如线下门店）引流到自己私域（官网、客户名单），产生的流量(访客)。私域流量可以进行链接、触达、发售等市场营销活动，和域名、商标、商誉一样属于企业私有的数字化经营资产。

私域流量相比公域流量具备成本低、销售转化率高、可以二次触达等特点，对品牌商最核心的优势是可以自己掌控，反复使用不增加成本。

私域流量的典型成功案例是喜茶，数据显示，2019年喜茶Go小程序全年新增1582万用户，小程序用户总数达到2150万；而截至2020年12月，喜茶GO小程序已拥有超过3000万线上会员，月活用户超800万。喜茶通过构建强大的私域流量池，获得了相比同业明显更高的估值溢价，扩张速度也领先同业。

喜茶的私域流量之所以能运营得如此成功，除了自身品牌和产品的优势外，其从2017年开始打造的全渠道数字化供应链功不可没。通过打造先进的IT系统，喜茶成功为其线下渠道门店实现线上引流，构建自己的私域流量池，实现了线上线下打通，再通过自身的数字供应链，进一步和私域流量结合，发掘客户需求，产生巨大价值，主要体现在以下几个方面：

 喜茶2019年共推出新品240余款，且大部分受到消费者喜爱，远超普通茶饮品牌3-10款的新品推出、触客效率；这一方面有赖于喜茶独到的产品设计能力，同时也应当归功于私域流量的强大触客能力。

 喜茶会将门店打造简约风、粉色少女风等风格，使实体店成功成为不同的网红打卡点。

 喜茶根据用户需求优选上游茶园，签订独家协议，出资改良土壤、改进种植和制茶工艺；喜茶会自动为客户推荐距离最近的门店。

 喜茶线上小程序可根据门店数据，将目前最热销的存货较多的产品，优先展示给客户，实施灵活的折扣策略。

通过以上案例不难看出，全渠道数字化供应链和私域流量的结合，使得喜茶具备了超乎寻常的用户洞察力，具有在不稳定中能稳定的被用户喜欢的能力，打造了强大的品牌力。这种品牌力也进一步助力其在资本市场获得更多资金支持，公众流量方面受到广泛报道和传播。

喜茶在国内的消费品企业中，其全渠道数字化供应链和私域流量建设均走在了行业前列，放眼当下，这两个领域均处于发展初期，是企业积极参加相应建设的好时机。

首先是对全渠道数字供应链而言，国内过去二十年是消费互联网发展的钻石时代，中国消费者（C端）的消费、工作、生活、学习、娱乐等行为，已经高度数字化，并呈现出线下线下多渠道、多触点全面融合的特点。相比之下，企业数字化尚有很大发展空间，在“消费者-零售-批发-生产-设计-采购”的产业链条上，数字化程度依次递减，下一步的发展重点将是数字化改造渠道和批发环节。

其次是从私域流量角度分析，相比美国，中国的私域流量还处于发展初期。

eMarketer数据显示，2020年美国DTC消费者达8730万人，占网购人数43%，预计至2021年DTC消费者达1亿。DTC是Direct To Consumer的缩写，可以理解为利用私域流量的购物者。

eMarketer和builtwith的数据显示2019年美国零售电商市场规模达6016.5亿美元，其中shopify美国GMV 约为440亿美元，其2019年电商SaaS市占率约31%，可推算美国服务于私域流量的电商GMV约1431亿美元，渗透率达24%。

2019年国内线上零售总额约10万亿，而微信小程序交易额约8000亿（包含拼多多等部分中心化平台交易），可以推断国内私域流量电商渗透率不到8%，私域流量电商交易有很大发展空间。

因此站在当前时间点，全渠道数字供应链和私域流量的发展正当时，应当成为品牌企业的重点建设目标。

3．品牌商可优选合作银行共同构建全渠道数字供应链，加强自身S2B能力建设。

3.1 银行和品牌商利益更趋一致，有意愿及能力和品牌商合作建设S2B，提升品牌商价值

虽然建设S2B对核心企业是大势所趋，但大部分品牌商建设自己的S2B依然存在较多困难，主要体现在资金压力大，自身的IT建设能力和经验有限。因此大部分品牌商要建设S2B，势必需要和其他公司合作。

传统而言，品牌商建设IT系统往往是单独和IT公司合作，但IT公司往往只是解决IT赋能的问题，并不能在资金层面给予品牌商支持。同时传统软件模式下IT建设需要前期投入较多资金，建设效果也具备较大不确定性。而S2B又是一个全新领域，建设难度较大，因此品牌商如果仅仅单独和IT公司合作，建设风险较高，资金压力很大。

随着产业互联网的发展，不同行业之间的融合也愈加深入，现在除IT公司外，银行也有能力及意愿和品牌商合作建设S2B。

银行相比IT公司，和品牌商的利益更趋一致。品牌商对于IT公司来说，一般仅仅是一个特定客户，IT公司通过帮助品牌商建设系统，获取相应收入，IT公司的主要投入是人力，业务风险并不大；而品牌商对于银行来说则是更深入的合作伙伴，可以合作的领域包括并购融资、固定资产项目融资、上游供应商融资、下游经销商融资、支付结算等多种，银行往往有大批量资金投入到品牌企业构建的产业链中。

这种深层次的利益绑定，导致银行对产业链整体的经营状况、经营效率的关注远比IT公司更大，也更愿意深度介入产业升级。

从能力层面来说，部分银行具备较强的金融科技能力，拥有实力强大的IT研发团队，以及雄厚的资金和品牌优势，可以联合优秀的IT服务企业，一起合作搭建全渠道数字供应链，帮助品牌商建设S2B。

品牌商通过和银行的合作，不仅能实现业务的数字化升级，还能和金融及财务系统打通，实现“业财一体化”，带来业务能力和金融效率的双重提升。同时银行还可帮助品牌商分担部分前期建设的资金投入，实现品牌商自身利益的最大化。

3.2 金融科技能力突出、生态合作意识强的银行是品牌商合作建设S2B的最佳伙伴

过去银行之间的竞争趋于同质化，但随着中国经济从高增长走向中高速增长、利率市场化改革步入“深水区”、互联网金融与金融科技的兴起，银行业差异化竞争的趋势越来越明显，不同银行之间开始出现明显分化，呈现出不同的经营特点，不同银行的能力维度也各不相同。

当前国内大小银行总共有四千六百余家，其中具备全国影响力的中大型银行，也达到了二十余家，我们认为将金融科技能力建设作为核心发展战略、生态合作意识强的银行是品牌商合作建设S2B的最佳伙伴。品牌商S2B能力建设是一个长期过程，只有将发展金融科技作为长远战略的银行才能保证持续的资源投入，进而保证产品的持续优化迭代和运营。同时，由银行构建的企业服务生态必须具备足够的服务多样性，才能向品牌商提供全面地企业服务，这就要求担起重任的银行具有足够的品牌美誉度以号召广大的企业服务商。

银行在联合IT服务商帮助品牌商打造全渠道数字供应链的过程中，虽然可以借助IT服务商的开发实施能力，但是如果需要打造“业财一体化”的综合系统，自身也应具有较强的IT开放以及金融科技能力。因此金融科技能力突出的银行，能在合作中为品牌商打造更佳体验的系统。

除金融科技能力外，生态合作意识也是决定合作效果的重要因素。过去银行在面对企业客户时是传统的存贷思维，对于产业互联网认识不深刻，无法形成有效机制实施合作。而具备生态合作意识的银行则能充分意识到产业互联网的重要性，自身需要深入介入企业的数字化升级，联合IT服务和品牌商，通过跨界合作为企业提供综合服务，方可互利共赢，获得长久发展。

生态合作意识强的银行具备一定的特征，一般会有较多的生态合作经验，无论是和知名IT服务商还是各行业龙头品牌商，都应保持良好的合作关系，并有一些实际落地的案例。

4.在品牌商多层级的下游渠道升级中，构建业财一体化能力，是品牌商实现全渠道数字供应链的重要抓手

要构建业财一体化能力，首先需要找准产业场景中业务与财务的连接点。下表梳理了产业链上、中、下游中应加强业财一体化能力建设的关键连接点。

本章节后续部分将重点研究品牌商数字化销售管理及渠道管理体系中，业财一体化能力建设的关键问题。

4.1订单流是企业经营资金循环增值链的核心要素，推动订单流数字化是企业实现供应链数字化转型的必要基础

在消费品行业中，从核心企业向下，大体可细分为“经销商”、“批发商”、“终端零售商”、“消费者”四个层级。目前在“核心企业”与“经销商”之间、“终端零售商”与“消费者”之间，围绕交易与收款的数字化能力和业财一体化能力已经比较完善，大部分品牌商都已经部署了“经销商管理系统”或“在线订货商城”，“终端零售商”也部署了相关的POS系统。

在上述背景下我们认为，在产业链下游边际效用最高的做法是，将资源投入品牌商对“经销商”，甚至是对“批发商”的数字化赋能管理上。将品牌商已经具备的对下游客户的，关于订单管理、收款管理、客户管理、产品管理、价格与促销政策管理的数字化能力延伸到“经销商”甚至“批发商”节点上。其中，品牌商可通过与银行展开生态合作的企业服务商提供的SaaS产品向“经销商”进行赋能，帮助“经销商”构建业务线上化能力、业财一体化能力。

在华南地区我们调研了115家休闲食品行业的一级经销商，单体年销售额在0.5-1.5亿元之间，调研发现产业链中经销商群体的数字化能力、业财一体化能力是非常薄弱的，同时调查还发现有超过81%的经销商愿意使用由品牌商提供的订单管理系统、收款管理系统等。在实践中，招商银行已将自研的全渠道收款服务与生态合作伙伴“铱云科技”开发的“铱云供应链全渠道数字化解决方案”系统进行了打通。该系统已帮助部分品牌商赋能了经销商的数字化升级，并实现品牌商对全渠道、多层级客户的数字化管理。

4.2订单流数字化带动资金流数字化，进而提高企业整体财务效率，同时赋予核心企业对产业链上复杂利益分配格局的管理能力

由于核心企业下游生态构成复杂、买家类型众多，不同类型的下游买家对财务规范的严格程度存在巨大差异、对资金链路、交易凭证、支付成本效率、发票开具主体的要求不同，核心企业需要构建复合型的业财一体化能力以适应差异化的客群。以冷鲜食品行业为例，其下游销售体系中，存在着：大型经销商、大型KA卖场、bc卖场、餐饮连锁、夫妻店、个体餐饮门店等各类下游客群。大型经销商、大型KA卖场对资金链路及资金与订单、发票的匹配要求非常严格，需要搭建封闭的线上化收款体系；而bc卖场、连锁商超对资金链路的严格程度并不高，只追求高效、低成本的公对公支付渠道；数量最为庞大的夫妻店、个体餐饮门店等，对财务管理的要求则最为松散。

我们初步按照产业链中，上下游之间的话语权强弱将收付结算归纳为下列四类模式，分别为配送模式、结算单模式、订单支付模式和预付款模式。这还没有包括上述提到由于上下游强弱关系引申出的关于资金链路、交易凭证、支付成本效率、发票开具主体的相应规则与要求。这些问题，都是在业财一体化能力的建设中需要重点研究，并加以解决的关键问题。

研究中我们还发现，原本应用在“核心企业”与“经销商”之间的专业化收款服务与企业服务，随着品牌商向下游的赋能与管理延伸，也可以很好的应用的“经销商”群体中。其中，品牌商可大量借助银行在数字化收款、对账、融资方面的能力，实现向“经销商”、“批发商”的金融赋能；

此外,在产业链的资金流组织方面,为了实现节省税负、或产业链内专业化分工（例如生产、配送直接由不同机构负责，经销商一笔付款需按比例分配至货品供应方和物流供应方）、或生产企业内部事业部核算要求（不同产品由集团内不同工厂生产，销售合同和收付路径变成网络化），我们还发现市场上出现了大量关于“资金分账”的新需求，这也是在产业链业财一体化能力建设中需要高度关注的新领域。

上述产业链上下游收付结算模式中，配送模式（即货到付款模式），特别需要做好资金流信息与物流信息的实时连接。

4.3物流数字化作为企业全渠道数字供应链的补充和增强，让全渠道数字供应链形成完美闭环

调研中我们发现，受本轮新冠疫情影响，处于销售体系末端的大量二级经销商、分销商、批发商逐渐消失在生态体系中，而存活下来的大型经销商也打破了集销售职能和物流职能于一身的综合服务模式，已经或正在转型成为专注于销售管理或物流管理的专业性企业。

对于专注于销售职能的区域平台型经销商，他们往往会把物流职能外包给所在区域专门负责物流服务的经销商，或者与第三方物流平台进行合作。在与第三方物流平台的合作中，品牌商也会深度参与，专注于销售职能的区域平台型经销商往往会采用“统仓共配”的形式进行仓储物流资源组织。“统仓共配”一般指，由独立、专业的物流公司同时向核心企业、经销商、终端商户提供仓储物流服务，基于数字化库存管理，提供集中仓储、统一配送的服务，这种模式能显著提高仓储物流效能、降低运输成本，并且能以高效的配送服务显著提升用户体验。更为重要的是通过“统仓共配”模式，可以实现共享仓库，让货物的权属转移和物理位置转移实现分离。

目前市场上主流的提供统仓共配服务的供应商主要来自于传统制造业企业从其自身产业链中孵化出来的物流平台——安得物流（美的旗下）、日日顺物流（海尔旗下）、格力物流等。