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华润雪花啤酒侯孝海:人生中总有一个声音在耳边——去闯!

TOM    2021-07-14 17:09

学生们到食堂打饭,馍分“欧亚非”三种,欧是白面馒头,亚是棒子面窝窝头,非是高粱面窝头,5分钱的菜是清水熬白菜,1毛钱有点粉丝,1毛5的才带点肉片。孙少平总是最晚去打饭——他是吃不起菜的。

作家路遥茅盾文学奖作品《平凡的世界》,读至此,23岁的侯孝海嚼着馒头会心地笑了,笑容有点心酸。用肚子省钱,他深谙此道。

 华润雪花啤酒侯孝海:人生中总有一个声音在耳边——去闯!

侯孝海在中国人民大学统计系学习期间

人大统计学专业应届毕业,为要一个北京户口,彻底变“北京人”,他成为北京首钢总公司的一名计划员。

一个月工资94块钱。34块寄回老家,30块买书。攒10块,还剩20是每个月全部的生活费。大头扣除,能弹性攒钱的就剩“肚子”了。

孙少平的尴尬,侯孝海懂。他的办法似乎更高明些。食堂他按正点儿去。只是中午打的菜只吃一小半。到了晚饭,饭盒直接伸进馒头窗口,中午的剩菜支撑起他在食堂里的全部底气。

 华润雪花啤酒侯孝海:人生中总有一个声音在耳边——去闯!

侯孝海在首钢工作期间

30年后,市值2000多亿的华润啤酒发布2020年全年业绩报告:营业额约为314.48亿元,净利润同比增长近60%。公司股东应占溢利约为20.94亿元,增幅在42.3%左右。

“我们再也不是挣十几亿、二十亿的公司了,到底能挣多少钱我们自己也不知道,但是我们知道明年比今年多、后年比明年多。”53岁的华润啤酒CEO侯孝海说。

 华润雪花啤酒侯孝海:人生中总有一个声音在耳边——去闯!

2020年雪花首届渠道伙伴大会,侯孝海发表演讲

正如孙少平说,“总有一天,我要扒着火车去外面的世界”。

30年里,一个声音一直趴在侯孝海的耳边:去闯!

》》勇闯

侯孝海的办公桌一角,勇闯天涯superX炫酷到锐利的蓝色瓶身上,白色背包客奋力向上攀登。力量透过剪影,自我突破,挑战极限的品牌理念呼之欲出。

superX是雪花勇闯天涯的年轻升级版。

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主张“生而无畏”的勇闯天涯superX

16年前,侯孝海带领团队创立“勇闯天涯”品牌,成就了中国中档啤酒品牌中难以模仿和超越的经典案例。

很多时候,侯孝海觉得,瓶身上这个剪影小人儿,好像另一个自己。

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华润雪花啤酒全国性“超级大单品”勇闯天涯

2001年12月,侯孝海从百事可乐,写求职信加入华润雪花。

彼时的雪花,通过“蘑菇战略”顺利完成了东北起航,“蘑菇”走出东北,一路南下,沿江沿海,走向全国。如何从LocalBrand转变成NationalBrand?

挑战落在了当时销售、市场一肩挑的侯孝海身上。

既然已经走向全国,难道雪花永远是只卖两、三块钱的普通啤酒吗?

“当时心里就是个不服——我到现在也很叛逆,可能这一生都这样了。”侯孝海说。

因为这个“不服”,侯孝海小时候数不清挨了多少揍。擀面杖、扫帚、板凳、棍子……“被我母亲追着打,是我的常态。”

村里有条小河,河上一座小桥。桥孔里很多鸟筑了窝。小孩儿们一个扛着一个叠成人梯,掏鸟蛋。村东头一霸站在人梯最上面,顺利拿到了鸟蛋。

小孩们要跟村霸分鸟蛋,村霸不给。其他小孩儿就算了。侯孝海不干,把他的帽子撕烂,脑袋打破。

挨打的孩子被家长拽着,拽到侯孝海家去找大人算账。一路上用鸟窝捂着流血的脑袋。

侯孝海心虚回家打探。老远见棍子已经立在门口,撒腿就跑,外面躲到后半夜。

镇上的革委会主任,下村蹲点,住在隔壁。“我妈经常给他做饭,我爸呢,农村的一个小干部,经常帮他去采购这个,采购那个。”

主任的儿子有小人书看,侯孝海没有——他买不起。因为一本《渡江侦察记》,俩小孩打起来。

他自己,一个小孩,跑到主任家门口跳着脚骂。“因为他秃头,村里人背地叫他张秃子。当面谁敢这么叫他?肯定挨揍的,我就一直叫张秃子!张秃子!”——那是童年被打得最狠的这一次。

从东北,到全国,你有冲锋的心态吗?能坚持“见谁灭谁”的勇气吗?2005年,面向全体员工的华润内刊《华润啤酒》里问到。

这是一场歼灭战。

周围的竞对,清一色主打物理卖点:鲜、爽、纯……侯孝海觉得,跟着这个打法,成功的可能性太小。“灭他们必须走一条不一样的路。”

在百事可乐没能实现的夙愿在侯孝海脑子里不停地翻腾。

结缘雪花之前,侯孝海在四川百事可乐负责市场和品牌。王菲的音乐梦想,郭富城的丛林奇遇,足球全明星队……百事的品牌活动非常活跃。

“但我觉得可以更好,一心想把百事的活动变成一个百事的品牌。百事国际肯定不允许,当时想,如果有一天我自己管理一个品牌,我就要这么干。”

机缘出现在2005年的这一天。侯孝海着急开会要做一个雪花啤酒的全国性推广活动,乙方做雪花啤酒雅鲁藏布江之旅的活动提案获得他的认可。“但是没有实现,推广品牌和产品于一体的愿望。应该出一款这样的啤酒,名字跟活动是一体的。”

乙方提了很多名字,会议室里脑暴得非常热烈,侯孝海都不满意,跑神了。手指轻轻敲着桌面,眼神偶然落在左手边的一盘DVD上,那是Discovery中国区的总经理刚刚送他的一个礼物。上面赫然四个字:勇闯天涯。

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2006年,雪花啤酒勇闯天涯“啤酒爱好者探源长江之旅”

歼灭战、中档酒、挖掘年轻人的品牌情感价值、捆绑品牌活动和品牌名称……那一眼,想了近10年的品牌、营销问题突然“通”了。侯孝海说:“我觉得就是它了。”

同年,雪花啤酒正式联合美国Discovery亚太电视网,推出第一期勇闯天涯推广活动——雅鲁藏布大峡谷探索之旅,随之而来,是以“勇闯天涯”命名的雪花啤酒陆续摆上了国人的餐桌。

雪花就此开创了集品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式。

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勇闯天涯活动参与者雨中绣红旗

这个以积极进取、挑战自我、勇于攀登的年轻人为形象的“剪影”小人儿作为“勇闯”的代言符号,走进千家万户。“雪花打赢了这场歼灭战,再也不是低档酒的代名词了。”

》》出走

太阳爬上来

我两眼又睁开

我看看天,我看看地

哎呀

我抬起腿走在老路上

……

侯孝海的手机里,叛逆崔健,讲述着一个出走的故事。

第一次踏进雪花大门至今20年了,侯孝海与其倾情相伴19年,还有1年很少为外人道的短暂离开——侯孝海的2008,主题是出走。

主推雪花成为全国品牌、发力中高档市场、“勇闯天涯”等成功营销模式……连串变革,使得华润雪花全国产销量率先突破500万千升,全国销量第一,侯孝海为雪花啤酒步入一线品牌立下汗马功劳。

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侯孝海发表文章《雪花啤酒:扛起非奥运营销大旗》

就在“非奥运营销”本该完美收官的2008年,侯孝海上半年离开雪花,成为河南金星啤酒集团总经理,5个月后离开。下半年,转至英博(百威英博)亚太区副总裁任上,8个月后离开。此后重返雪花,空降华润雪花啤酒贵州区域公司,任总经理。

在互为竞对的圈子里,一出一进间,外界各种消息、猜测炸裂。

“我所有的职位都是我自己主动(争取)的,领导给了最大的认可,没有老天眷顾,也没有人脉关系。没有。”

生在沂蒙贫困山区,侯孝海很小的时候,蹲在田里,感受到令人迷茫的寂静。

土地辽阔,天地却小。

和大哥、二哥穿同一条裤子;一年能吃上一次白面,除非生病了。初中三年,每星期54个煎饼,用小刀把大萝卜割了蘸酱油——咸菜也没有。

“我有一种强烈的想要走出去,走出农村,走出大山,靠自己的本事去闯荡的这么一个动力。这可能源自于贫穷,源自于知识的匮乏,源自你作为一个人想改变自己命运的一种驱动力,这跟我的出身有很大关系。”

成为一个北京人,是侯孝海的第一个人生目标。

人民大学统计系毕业,为了拿到一个北京户口,侯孝海选择了能给户口指标的首钢。

户口解决了,外界很多人羡慕。

但侯孝海觉得越来越不对劲:

科室里只有一个老太太。他要做她的徒弟,以便未来顶岗。“我一看这个很没意思啊,一个名牌大学的学生跑到一个首钢的四线单位当一个统计员,肯定不是我的理想嘛,有啥挑战?”

8个月后的一天,侯孝海请了个假,跑了。这是他职业生涯的第一次“出走”。

一口气跑到深圳宝安福永镇,加入“外来妹”大军。

香港人开的三来一补服装加工厂,做外贸的衬衫和衣服,侯孝海在工厂里当会计。一下班去吃夜宵,全是电子厂、拉链厂、鞋厂的。男男女女住大通铺——每个人都是流水线上一模一样的存在,这也不是他想要的。

结束4个月的消失,再回首钢,背了个处分:两年不涨工资。

“你看到首钢的彩旗招展锣鼓喧天,可是你作为一个大学生,你的专业完全不搭界,学统计的,没人需要。”

吃饭,疯狂看书,晚上夜游一样一圈一圈地逛古城,苦闷。“首钢几十万员工,你在这个庞大的企业面前,没有特殊意义,无能为力。”

出走到哪里去?

进外企,写字楼,去实现自己独一无二的价值。

“我就天天写(求职信),肯定上百份是有,报纸上登的招聘,只要是英文的,我就全部都投(简历)。”

当时,全球知名咨询公司盖洛普扎根中国刚刚两年。由美国盖洛普公司管理。“它一切都需要你去创造。怎么在中国搞调研?怎么在中国搞问卷?你需要自己创造。“它鼓励独立的创造性,推崇个人的尊重,提倡集体的共创,对我影响非常大。”

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侯孝海(右二)在盖洛普工作期间

1996年大年三十儿,万家灯火的团圆时刻,侯孝海还在太原出差收问卷。

“凭什么甲方住宿标准那么高,能住五星级宾馆,吃饭都能报销,而且什么也不干,全是我在干?不服,我也要当甲方。”

那一年,侯孝海四川追爱,离开了北京。女孩儿在四川,户口、档案和北京的一切他都不要了。

婚后再求职,终于,在四川百事可乐,侯孝海看到了大甲方的天空。

“有的人只懂品牌,不懂销售,有的人只懂销售不懂品牌,我那五年是完整的把市场和品牌全部打通的。我现在的很多经验都来源于此。”

从未接触过销售,侯孝海扎扎实实干起了业务员。第一次啃科特勒的《营销管理》,第一次和成千上万名销售员走街串巷、扫店铺货。不一样的是,他收集的地推经验,能转化成理论、工具,反过来指导实践。

4个月后,侯孝海在成都公园的长凳上写出了长篇市场分析报告。

“我们领导说你这个调研报告很牛,你不要在市场部干品牌了,去做销售,改变百事可乐在四川的状况!”

连续7个月30%的增长幅度、全国同类市场第一;年销售量突破800万件,远超对手……

销售代表、经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监兼市场总监……兜兜转转,终于进入潜力领域,侯孝海的人生有如“开挂”。

“当时在百事可乐的阵营里面,四川是唯一一个市场、销售一人管的,就是我,全国的百事可乐也只有我一个。”

但5年后,他再次看到了人生的局限。

“光在四川和西南没什么发展,我一定要找一个管全国业务的职位。”

领导说,为什么要走啊?你要对我不满,我把我的职位让出来给你。

“我要的是发展。”侯孝海说。

又是主动写求职信,这次结缘雪花。“我又一次自己选择了自己的职业,规划了自己的未来。”

纵观侯孝海的每一次离开,便不难理解他2008年的雪花出走。

“全国品牌已经建成了,全国销量第一做到了,在企业的价值也只剩下延续了。”侯孝海说,没意思了,就必须要改变。

“我觉得当时在雪花,我从一个CMO到CEO是不可能的。之所以去金星,是因为金星能实现我做小CEO的愿望,能够让你历练管一个公司,让我的能力得以施展,所以辞职了。”

从当时的河南村办集体企业金星啤酒,再到外资企业英博(百威英博),两度圈内“闪婚闪离”。这段经历如今鲜少被提及。

侯孝海谈及此,非常直白:如果无法改变这个公司就没法成就我自己,也没法成就这个企业,所以就马上离开。

侯孝海与雪花之间的短暂分离,以回归告终。

“你对雪花不忠诚,现在又回来,好意思吗?”这是外界看热闹的心态。

“忠诚有时候对企业来讲也没有多大价值,企业要的是成效。”侯孝海说,他离开或回归,雪花并不关心,雪花只关心:你出去了,对我有没有伤害;你回来了,对我有没有贡献。

而对于他自己,“尴尬不尴尬不是我考虑的问题,我选择什么平台实现价值才是我的问题。”

当年,他回归的条件是:第一职位要下降,不能重回原职。第二要去区域,不能回总部。

侯孝海去了贵州履新。

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侯孝海在华润雪花贵州区域工作期间

贬官降职很丢脸?“我不care,我只在乎我想要的。”——去区域正是他当时最想要的。华润雪花有一个传统,重用一线区域公司的高管。重大人事任命一般都是从下属公司调任。管理班子大部分都不是总部出来的。

要从CMO到CEO,去区域是必然。

多年后被问起,如果有时光穿梭机,回到过去,修改自己的人生选择,你会怎么选?侯孝海说,他只想穿越回大学毕业,绝不再会为北京户口选择去首钢。

这是诸多人生选择中,他唯一的遗憾。

》》蛰伏

每一次选择挑战甚至颠覆,前提是具备有效的方法。

突破传统,另辟蹊径的创造力至关重要。

“在任何阶段,一开始,我都是弱势群体。我很早就知道,自己这一生可能都要走一些不一样的路。”

第一次深刻体会到这种滋味,是从贫困山区的农村来到县城上高中。

“你会发现你是最差的,差距太大了,如果你按照他们的方法来拼,现在叫内卷,你肯定走不通这个路。不服?就只能创造自己的东西去扭转,这是被逼的。”

即使成为班级里底子最差的学生,侯孝海也不喜欢点灯熬油,死记硬背。他自己“发明”了回放学习法。

白天学的东西,每天晚上都会拿出一个小时在睡觉之前,闭着眼睛回放。

放不出来,掏出手电筒照一照书本。“到最后整本地理书,我能回放出每一页是什么图片,它的山脉是什么走向。”凭这一招,他高考逆袭,考上人民大学。

1999年,百事可乐以800万件的销量取得了四川的市场优势,当竞争对手想着如何和百事可乐争夺一线市场份额时,侯孝海突然抛出了他花费一年时间,针对二线农村市场调研制定的“车销模式”。

“农村市场偏远、分散,即使是深度分销也做不到全覆盖。”在侯孝海的“车销模式”中,销售人员非常轻松,甚至不需要思考,只需使用固定的车辆、卖固定的产品、固定的套餐,沿着一条乡间小道儿,彻底解决了渠道无法覆盖所有终端的问题。

就是在这样一个貌似简单的“工具”的帮助下,侯孝海抢先“半步”的营销理念让国际大牌可口可乐在四川无法抬头。

铩羽而归,蛰伏西南。侯孝海的贵州难题是:白酒围城。

跑遍了县城和村寨,侯孝海敏锐地捕捉到了突破口。

“贵州有很多的少数民族,苗族、布依族、侗族……他们都有一个非常传统的习惯,就是喝米酒,当地米酒销量特别大。”

米酒度数低,所以才能畅饮。如果抓住年轻人追求新事物的心理,把他们对米酒的消费转移出来,那么在这一点上,啤酒一定比白酒有优势。因为啤酒跟米酒度数更接近。

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侯孝海在自然之美上榜景区专家评定会,活动得到贵州省旅游局、省传媒集团大力支持

聚焦少数民族地区,锁定年轻人,广覆盖、强推广。五颜六色的大篷车欢快驶向苗寨,贵州梵净山蘑菇石等知名景点印上5亿瓶雪花啤酒,取名“自然之美”,抢夺本土心智。雪花顺利在茅台领衔,白酒围困的贵州开辟出啤酒大市场。

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“自然之美”产品组图

“从营销角度来讲,做首发、做改变、主动出击,创造一个市场,那才是你的市场。”侯孝海说。

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多样的送货方式,因地制宜打通贵州市场“最后一公里”

2009年起,随着百威、燕京等强势进入四川市场,雪花在四川的市场份额逐年下降。

作为雪花啤酒最大的“红区”之一,四川曾在相当长的时间内是雪花盈利最大、市场占有率最高的区域。全国品牌蜂拥而入,国际品牌也在四川布点——四川的竞争变成了多品牌、全国性的竞争。四川地位受损将直接影响雪花全国战局。

从贵州回到总部的侯孝海主动请缨,出战四川。

“从贵州重新回到总部来负责营销中心,这个职位对我来讲既没有吸引力,也没有成就感。做到一个高点以后,我就没兴趣了,那我就对这个(职位)一点都不留恋了。我喜欢不断的变化,不一样的自己。”

到什么山头,唱什么歌。贵州顺势而为,四川全力纠偏。

军事路线转变,管理模式转变,一切为了一线。

从总部空降区域,来了就挑毛病,侯孝海难免遭遇抵触。

“什么叫人心向背?胜利才是人心所向,成功才是人心所向,大家都好才是人心所向,业务在提升,成绩在变好,谁都会服的。”

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侯孝海在华润雪花四川区域工作期间

“不管你是多高的管理者,如果你不在市场上走,你不是到工厂里去跟员工在一起,看每个产品怎么出来的,每个设施怎么运作的,你不可能领一支队伍打胜仗。”

在地图上圈选走访点儿,在哪里吃饭、哪里住宿他自己定,“效率高到极致”。背个包,走进餐厅、杂货店、超市、小卖部、小酒吧。小店的店主啦、打工的看店人啦,餐厅的服务员啦,都爱跟他闲聊。

“你们这个包装就应该六瓶装的,现在这么一大堆,客人买了不好带。”

有些是告状的,有些人提建议。

也有个别为了应付检查“忽悠”他的。

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侯孝海在四川区域工作期间走市场

“骗过我太难了。店里的啤酒箱子没打开;打开了箱子,但冰柜里没有;冰柜里有,没有空瓶子……你一眼就知道,这个产品进店里来不超过三天。这个店这个产品他们是刚刚为了你来,才放进来的。但没关系,如果他把假的坚持了,这个产品就覆盖了。”

宏观纠偏,一线推动。

离京履新四川时,雪花内部有一个说法:到一个下滑的区域公司,少不得三年止损。

侯孝海心里不服:“三年太长了,我一年企稳,二年增长,三年已经破了雪花在四川的历史销售纪录。”

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侯孝海为四川区域公司开展培训

最令他自豪的是,现在他带的管理团队,一年止损如今已成标配。

“有人像牛一样的勤奋,我也勤奋,但我是猴的勤奋。”侯孝海说。

》》登顶

多年谋篇,一朝落子。

2016年,贵州和四川分公司已然成为华润雪花的样板市场。

华润集团内部公开竞聘,侯孝海带着漂亮的成绩单,杀回总部,执掌华润雪花。

终于,他可以在这个梦想多年的CEO职位上实现自身价值。

侯孝海问自己:什么可以真正震撼你的心灵?什么能够给予你力量?有什么你很想去改变?又是什么你觉得有可能发生却尚未发生?当进入内心深处寻找渴望,你看见了什么?

“看见了我对这个公司强烈的变革之心——希望华润雪花越来越强大,这是我内心的一个特别、特别大的愿望。同时,还有我自己对个人事业和成就的追求。”

这便是远见的由来,动力的由来。

侯孝海上任一年,雪花啤酒3+3+3的九年改革拉开大幕。

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2018年,华润雪花品牌重塑后的第一支核心产品勇闯天涯superX正式发布,侯孝海发表演讲

“啤酒的高质量化已经成为主流趋势,如果我们还在做价格和促销的战略,那我们将来会没有竞争能力,我们也没有竞争资格。”

先用三年去包袱、强基础、蓄能量。

这三年扮演“狠角色”,侯孝海关闭了25家啤酒厂,员工人数减少近3万人。

“从我个人角度来讲,我把第一个3年放在最重要的位置,有了这个3,才使得这个公司变成一个能够打仗、能够打胜仗的公司。但这种大面积的改革,付出的代价最大,牺牲最高。需要刮骨疗毒,刀尖向内。”

太多人骂侯孝海。

“这种大的变革,骂你才正常。把工厂关闭,当地政府不骂你?那它一定是不作为。你把人岗位减掉了,端了人家的饭碗,人家不骂你?开玩笑呢?但我对这个一点儿都没感觉。”

下级的奉承,上级的表扬,外界的欢呼或者辱骂,对侯孝海来说产生的影响“极小极小”。“我只关注自己要实现的目标。你是实现自己的理想,也是实现一个群体的理想,实现一个企业的理想。”

从2020年开始的中间三年战高端、提质量、增效益。

决战高端第一年,新冠状疫情爆发。丧失了消费场所的支撑,啤酒行业受到重创。雪花拥有近3万名员工、72家工厂,仅仅2020年2月份至3月份华润雪花啤酒面临近6亿元的亏损。

3月开始,侯孝海自己率先开启了“逆行”。四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北等20多个省走下来,了解一线的困难,推动基层销售回暖。在他的带动下,华润雪花上下同心,全员“走市场”。

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疫情期间,侯孝海“逆行”走市场

基于一线的走访,侯孝海一方面稳定军心:提出将困境当作大机遇,选择弯道超车,果断定调“策略不变、目标不变、投入不减、资源集中”,另一方面创新突围:雪花在业内率先宣布,无条件处理下游客户“临期酒”,与酒商共克时艰;探索销售创新,在社区、社群开店,开展无接触配送……

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疫情期间,侯孝海“逆行”走市场

相对于突然降临的疫情,行业增量瓶颈才是更具结构性的困局。

为此,决战高端的进程不但没有放缓,相反借力打力,成就了疫情期间的弯道超车,战略历程缩短。

2020年5月,华润啤酒的高端产品矩阵再添虎将,上市了面向年轻群体、口味顺滑爽口的喜力星银。

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喜力星银:一款面向年轻群体、口味顺滑爽口的高端啤酒

发力高端,叠加前3年“大变革”的成效,年底算账,疫情之年的华润啤酒净利增长高达六成。员工薪资普遍提高40%—50%。这在业界已然成为传奇。

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2021,侯孝海走市场还在继续

2021年,凭借全球资本市场买方和卖方综合投票第一名的成绩,侯孝海再度斩获国际权威财经杂志《机构投资者》颁发的“亚洲最佳CEO(必需消费品行业)”殊荣。

 华润雪花啤酒侯孝海:人生中总有一个声音在耳边——去闯!

2018年,侯孝海首次荣获“亚洲最佳CEO”

逆行加速度,源于战略远见汇聚的势能。“我们再也不是挣十几亿、二十亿的公司了,到底能挣多少钱我们自己也不知道,但是我们知道肯定明年比今年多、后年比明年多”。

不知收入的侯孝海,不是凡尔赛,而是他对未来的自信。

》》山头

从2023年起,再用三年,赢高端、双对标、做一流。

这是侯孝海眼睛里的下一个山头。

生而无畏,战至终章。

从沂蒙贫困山区出走半生,从热血少年“见谁灭谁”,到挑战自我、颠覆自我,侯孝海骨子里内蕴的那股强烈的向上、向外的扩张力依旧。只是如今从大火沸腾,变成了文火慢炖,从尚武斗狠变成了举重若轻。

穿过岁月,他跟当年田埂上的少年一样,看山是山,看水是水。

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在首届渠道伙伴大会上,侯孝海表示“雪花决战高端正当势”

他的办公室里,两幅字彰显了岁月带来的两种力量的融合:一幅范迪安的“扬帆万里”,古朴浑厚。一幅黄永玉的“乐在其中”,童趣横生。

“让公司实现很高的利润,实现很高的市值,让我们的员工拿到令人骄傲的收入,让这个公司能够得到行业的认可和尊重,让它成为中国消费品里叫好的头部企业……那一天我就满足了,无愧于这一段人生。”

一如他在竞聘雪花CEO时所说:这个职位,得之我幸,亦是雪花之幸,互不相欠。

 

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责任编辑: WY-BD

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人家也是有底线的啦~
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