大厂中层，不做工具人，关注如何激发底层创新活力

大厂中层,是互联网公司快速繁荣成长时的关键枢纽。在红利期,大厂通过内部赛马等机制大幅扩展业务版图,组织机构也迅速扩张。中层作为黏合企业整个行动网络的一个个节点,上下拉通、左右对齐,发挥了重要的带队作用,也吃尽了信息不对称的红利。

但随着国内互联网用户逐渐饱和、流量红利见顶,大厂的扩张热潮逐渐回归理性,开始优化组织结构、降本增效。当潮水退去,活儿少钱多的大厂中层渐渐成为上级和下级眼中“裸泳的人”。

在红利中浸染多年,一部分大厂中层早已忽略了自身的核心竞争力,也失去了最初拼上来的那份心气儿。如何为自己“减脂增肌”,找回本心,让上下信服,成为大厂中层在春日来临前急需寻找的答案。

红利期的承重墙,“减脂”时的五花肉

近年来,互联网大厂随着业务版图的扩展,员工规模不断增大。

根据腾讯日前发布的2021年财报显示,去年底腾讯员工总数首次突破十万,达11.27万人,相比上一年增长了近2.7万人。与此同时,阿里巴巴的员工总数去年6月已达25.47万人,字节跳动全球员工数在去年8月已超过11万人。

在红利期,互联网公司储备了大量的人才,这些人才通过内部赛马等擂台在竞争中不断脱颖而出,成就了一大批年富力强的中层管理者。

可以说,这时的大厂中层是企业组织结构中的承重墙,上下拉通,左右对齐,进可再升一级,退可跳槽创业,可谓八面玲珑,风光无限。只要带着团队敢拼肯干,大家都高薪高福利,跃升通道也十分畅通,人人都可以做leader。

但也是在无限的扩张中,大厂结构变得越来越臃肿。所谓的超级大厂、宇宙大厂,不仅是指它们的股价、市值,也是指其内部组织结构之庞大,层级之繁杂。在有些企业或部门中,中层管理者甚至多过基层员工。

职场社区脉脉上,认证为快手员工的脉友表示,中层管理太冗余,leader、小leader,现在还有小小leader,效率能高就怪了。有脉友认同道:“(一个项目)大的专项群里有100多个人,执行群就剩8个人。”

企业组织臃肿,领导多,干活儿的少,会造成效率低下,人浮于事。不少中层管理者在无数会议的蹉跎中慢慢地“散尽了一身武功”,把自己变成了信息中转站。没有技术或业务输出,只会上下拉通、左右对齐,看指标,玩绩效。

这一套在企业业务高速成长、中层岗位充足的情况下是玩得转的。但当企业进入减速优化期,大量业务合并或裁撤,上升空间变窄,企业急于缩减成本,庞大的中层也就成了“最多余”的那一层。高层领导觉得中层不再物有所值,基层员工觉得中层无为无能,只会拿绩效考核权PUA下属。

上不去,下不来,走不了,股票缩水,行业地位贬值,成为大厂中层当前所面对的尴尬境地。有不少做中层的网友会感到自己压力大,上下难做人。

大厂中层空心化,影响的不只是员工

翻看社交平台,基层员工对中层诟病不断。

“求求了,裁了那些没思考、没行动、没能力的P8、P9吧”,在脉脉上,一位脉友表示,至少50%的P8、P9不思考,周报月报都要组里人轮流汇总,一问业务规划,就反问组员想好了吗。P8连给总裁汇报的PPT都要P6、P7写,原封不动上会汇报。

该言论一出,迅速在网友之间发酵,有脉友就表示,企业的中层已经是空心,基本上都是P6、P7和少部分P8撑着。P9全靠信息不对称来带队,周报汇拢一下,述职PPT都是靠下属来写,“天天想着怎么汇报讲故事,业务和专业输出基本为零”。

一位脉友的回复更是得到高赞:自己曾经被一场汇报惊呆了,P9给P10汇报的双十一方案场子,P8、P9都没看过PPT。汇报会上让P6、P7们讲自己部分的内容。结果P10怒了,最后让P8重新一个人汇报一次。

“大懒支小懒,小懒干瞪眼”。这其中所反映出的问题,不仅是中层的不作为对基层团队的影响,更反映出整个企业在前进过程中动力不足的其中一个底层原因。

脉脉上,一篇认证为蚂蚁金服员工发的高赞帖指出,当前企业一个很大的问题是“规划责任向下传导”。本应该中层逐级分解的规划,却让基层员工“无中生有”,压力向下传递、本职工作下移。

“中层成为名副其实的周报运输大队长”,因此有相当一部分业务及产品都是一群童子军在指挥作战。底层员工既要加班赶项目排期,又要绞尽脑汁熬夜做PPT“无中生有”,最后什么都做不好。

大厂中层空心化,导致公司战斗力下滑严重,这在不少大厂人看来,是整个行业的通病。有京东健康认证员工就表示,大家都向上一级看问题,所以都忽略了本职工作。也有脉友提议,“把这些蛀虫裁掉日常工作效率能提升一倍”。

至于原因,不少脉友评价道,说到底,还是给中层的抓手太多,以至于不作为,御人就行了。中层掌握着基层团队的绩效考核权,可以让不听话的基层员工年底背C离开。因此中层一旦不思进取,就只能在数据报表和绩效考核上下表面功夫。

没有思考、又不精进自身修为,只会一味向上管理,粉饰太平。功劳归自己,责任向下传导,这不仅会抑制团队活力,而且会影响公司长远发展。

大厂中层:不做工具人,应关注如何激发底层创新活力

当前大厂中层之所以人浮于事,其实更多地应该反思大厂所设置的绩效考核导向是否有问题。这在红利期显示不出来,但是在创新动力后劲不足的减速优化期则尤为突显。

当前互联网企业以大数据分析管理员工,指标设的太多,而且受资本驱动,指标大多都是“短平快”。大家都围绕着绩效考核的指挥棒转,“唯指标”论,培养出太多趋之若鹜、失去本心的人,这也导致业务底层创新能力不足。

依靠当前评价体系晋升上去的中层管理者,最起码都是周报、PPT做得好的“工具人”。这对于依靠技术创新、业务创新的互联网大厂来说,并不是什么好事。

与此同时,企业组织架构臃肿,条块分割,在绩效考核、内部赛马、末位淘汰等机制的鞭策下,部门之间小院高墙越来越多、基层员工背锅问题也越来越严重。因此中层不求有功,但求无过,天塌了上面有个儿高的顶着,下面有基层员工可以背锅。因此渐渐地,冲劲儿磨没了,只盯着自己的一亩三分地,变成了自己最不想成为的那群老白兔。

用作运营、管销售的思维,用短效考核机制去管理创新人才,必然是有问题的。

有腾讯认证员工就表示,国内这些大公司看起来大,实则技术水平很糟糕,归根结底是团队缺乏核心技术专家角色来统筹技术的事情,“目前来看,这些技术leader基本上都是PUA和HR,以及周报ppt工具人”。招聘名义上的技术专家是大头兵的代称,公司没指望这些人来统筹技术。因为没有这样的环境,能做架构的人也几乎就没有。

实际上大厂所需要的中层未必冗余,反而还缺乏真正能够带领基层员工打创新仗的“执刀人”,激发更多的团队去做真正的底层基础技术创新。

因此,在互联网行业未来所面临的调整期内,大厂中层能否重拾战心,为企业开辟新的蓝海,需要中层自己调整定位,也需要企业制度的反思。

 

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