海尔40年如何“不惑”穿越大周期

希腊神话人物西西弗斯，触犯诸神，被罚日日将一块巨石从山脚推上山顶。巨石过重，每每未到山顶即滚落，前功尽弃。这是神罚：无限重复地去做一件徒劳的事，在可能失败的危机与焦虑中挣扎。

这一古老的西方故事，被哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克在《伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力》中重新解构——西西弗斯绷紧每一块肌肉，去一点点地向前挪动一块巨石，让人想起纯粹意志的重要性。在充满不确定甚至冷酷无情的世界中，为了追寻有价值的目标，一步一个沉重脚印的决心与勇气，需要永无止境的努力。

小约瑟夫·巴达拉克将西弗弗斯在推石登顶过程中，面对不确定性、风险、疑问以及几乎无法避免的挫败和障碍时，艰辛、持久和野心勃勃地实现自我战胜，形容为“伟大的挣扎”。并在商业语境下，给了它另一种说法，责任型领导力。在这个强大、老练、重组并且残酷的市场下，拥抱挑战中的产生的畏惧与挣扎，一次又一次产品设计和服务过程中，稳步又坚定地执行严苛的企业发展标准。

在中国企业海尔身上，“伟大的挣扎”有着一个更为中式的描述：自以为非。海尔偏爱“做难而正确的事”，在成功之时自我否定，不断自我颠覆，一路坚韧重塑。在海尔的语境中，上山之路越扩越多，成网，成势，成生态。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰总结海尔发展的过程中经常被问到的几个问题。

为什么海尔总是在选择艰难的路？

为什么海尔总是提出一些超越当下的理念，做一些当下难以被看明白的事？

为什么海尔在面对质疑时，即便形单影只，也能够坚定地走下去？

海尔用四十年创业创新给出了答案：40年风雨兼程，40年永恒追求。

世界的海尔：“砸”出来的“中国创造”

在青岛举办的“海尔集团创业40周年纪念会暨未来十年发展战略研讨会”上，海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏将1984年12月26日的“海尔创业纪念日”定义为海尔的第一个转折点：濒临倒闭的小工厂崛起重生，创业创新精神植入海尔的基因。

“其实，每天都有大量的企业在崛起，但很多都无疾而终，主要原因在于没有植入创业创新的基因”，比起重生，张瑞敏更强调“不断”地重生：“真正的崛起是不断地崛起。如果没有创新创业的的精神，就不可能不断地崛起重生”。

海尔创业之时，“中国制造”正热势起步，国内的家电市场供不应求，“躺着就能赚钱”。在轻易的成功面前，海尔却选择砸掉有瑕疵的冰箱，一锤一锤地砸醒海尔人的质量意识，这是海尔的第一次“自以为非”。也让海尔获得中国冰箱行业的第一枚质量金牌——“国家优质产品金奖”。

然而海尔很快即又一次选择向着困难之路自我颠覆，再度启程“重生”创业。

在改革开放不久的时期，中国制造的标准尚未形成，国门之内无名牌。海尔决定走出国门，坚持以创牌不贴牌的理念融入世界。在上个世纪九十年代初，中国家电企业走出去大多选择了贴牌代工的方式，这是一种相对快的方式，只要解决好质量、成本、交货期的问题，有机会在短时间内实现盈利。而海尔选择了在全球创牌这条投入大、风险高、回报周期长的难而正确的路。

先进入发达国家，再进入发展中国家。“与强大的对手‘下棋’，与最先进的技术硬碰硬，才能知道什么是‘最好’，才能吸纳和汇聚最强的智慧和力量，获得参加世界一流赛事的资格”周云杰形容，“海尔人立志不做小池塘里的大鱼，要做大海中的弄潮儿”。

为满足全球用户的差异化需求，海尔坚持本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”原则，精准对接当地市场需求，以更贴近消费者的产品和服务赢得市场认可。投入、创牌、盈利，坚韧地反复——往往一个国家刚刚盈利，就马不停蹄转投另一个国家。

如今，世界的海尔，既是海尔创业之初的梦想，也是海尔创业40年呈交的成绩单。

创立至今，海尔成长为全球知名的物联网企业，全球营业收入复合增长率达到34%，累计创造利润2986亿元，2024年海尔全球营业收入预计将突破4000亿元。目前，海尔品牌家电已进入全球200多个国家和地区，海尔已连续15年蝉联全球大型家用电器第一品牌，品牌份额是第二名的1.57倍。在海外市场见到的中国品牌家电中，每10台中有6台是海尔品牌。

不仅如此，海尔在全球建立了快速满足用户需求和体验迭代的世界级工厂。从“融入世界”转向“全球赋能”，累积主导和参与制定109项国际标准，是中国家电行业参与国际标准制定以及拥有国际标准专家数量最多的企业。与此同时。累计建成9座“灯塔工厂”和1座“可持续灯塔工厂”，全球4大洲、20个国家建立了35个工业园，163个制造中心，10大研发中心以及2万个销售网点。

曾经那个急于与高手对弈的海尔，现在正在世界版图中为中国企业出海探索可借鉴范式，也为全球商业发展贡献更多“中国智慧”与“中国方案”。

薪火相传：人的价值最大化

海尔成立之年也被称为“中国现代公司元年”，与中国现代企业一起，度过了高速发展的四十年。现代中国经历的这种短时间、高密度的技术变革，在中国历史上、世界历史上皆是从来没有发生的。而新的一轮技术革命已然发生，全体成员都正处于新周期早期巨变带来的不确定之中。

对比已在商业市场千锤百炼的西方“百年企业”，中国企业应对长周期挑战的经验并不丰富。并且，对于成长于早期的中国成熟企业来说，甚至还需经历企业精神的更替与延续，这往往是企业生命周期中面临的重大挑战。

描述“海尔四十年讲了一个什么故事”的吴晓波，特意提及了如此大体量的海尔完成交接的过程竟然“如此平滑”。2021年11月，执掌海尔37年的创始人张瑞敏退休，由周云杰接过帅印。而这样一次重要的交接，政府部门、合作伙伴甚至海尔内部的员工，都未能感应到任何波澜——应验了德鲁克之语，一个伟大的企业，没有激动人心的事情发生。

或许对于海尔来说，这其中的原因在于，企业的精神之魂从未改变。周云杰认为，海尔不仅是一个企业，一个品牌，更是一种薪火相传的创业精神和一个生生不息的生态。

“如果海尔的创业元勋们没有共同奋斗的目标，就不可能在40年风风雨雨中走过来”，张瑞敏总结海尔创业40年如何将进化思路转化为全员共识：“答案就是，40年风雨兼程，40年永恒追求。如果，共同的奋斗目标是我们过去40年的共同追求，今后，仍是我们永恒的追求”。

这种共同意识的本质，是海尔自创业之初即坚守的，人的价值最大化。

当年，海尔“砸冰箱”，为的是将人的价值最大化，要从以产品为中心的传统模式，转向以用户为中心的发展模式。

坚持自主创牌，凭借的也是“人的价值最大化”。一方面下笨功夫研究海外用户的需求，“用户想要什么，我们就生产什么”。无论是欧洲针对用户普遍身高推出的2米高“高个冰箱”，还是在尼日利亚针对供电不稳的环境推出“停电 100 小时不化冻”的冷柜，都是海尔在“人”上下的功夫。也是海尔在海外扎稳脚跟的秘诀。

而2005年推行“人单合一”制度，更是在“人的价值最大化”这一共识基础上，海尔做出的又一次“自以为非”的选择。这一颠覆商业延续150年正统科层管理制度的大胆变革，正发生在海尔距离当时《财富》500强只有一步之遥的时候，牵一发动全身。

海尔却一把掀翻了传统企业管理模式的牌桌。

为什么？因为传统商业模式下，大企业病难以避免，如果不转变商业模式，企业就会离用户越来越远。而海尔确定的思路是，一定要创造一个新的根植于创业初期创业基因的商业模式，让传统企业向商业生态蜕变。

人单合一，从字面上看，“人”是指每个员工，“单”是指每个用户的需求，“合一”指每个员工与每个用户的需求之间的合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

这是一个以释放人的主动性为目的的机制，被海尔人形容为“永恒的活火”。古希腊哲学家赫拉克利特提出万物的本源是火，火不但自己运动，还能驱动万物运动，可以自我定型、自我驱动。

海尔集团每年拿出利润的20%投入创客激励平台，激励创客合伙人创新创业。决策权、人事权、财务权，三大组织重要权利回归于小微创客，共创、共治、共享。人人都是的CEO，每一个员工都有机会成为创客合伙人，拥有劳动所得、资本利得和超利分成的机会。

这些涌动着自主创业意志的个人，不再是岗位的附属，转成为“自主人”。在海尔激励创业的平台机制孵化下形成“自组织”，围绕“以用户为中心”，通过创造用户价值实现自我价值。

时至今日，每一项海尔的创新成就都离不开初始时一个“个人”的自主意识，都有属于个人的名字。比如，张瑜从一台冰箱开始，围绕用户饮食方案迭代出智慧健康的食联生态。比如孙传滨从一台洗衣机开始，围绕衣物洗护打造出物联网洗护生态平台。

这一个个体成就，也演化成为海尔进化迭代的新引擎。生物医疗刘占杰博士，从一台低温冰箱创新出了血联网、疫苗网等生态，不仅做成了青岛市第一家科创板上市企业，也让海尔因此有基础并购上海莱士，正式进入生物制药领域。

目前，海尔创客合伙人已经超过1.5万人。并且，海尔的创业平台还向全球的创业者开放，汇聚了106万个创业者，3.5万家创投机构，6万多个投资人，200多个高校科研机构，以及数万家服务机构。

最为神奇的是，由于始终秉持着“以人为最大价值”的共同意识，如此庞大而充满自主性的机制架构，仍能散发出统一的“海尔”气质：一切以用户为中心，行动始终充满着“人”性。

这是一种强大的文化覆盖能力。连海尔在海外创牌发展过程中，先后并购的日本三洋白电、新西兰斐雪派克、美国通用家电等世界知名品牌，也能在完全不同的区域文化、企业管理制度之下，以“人单合一”的模式形成共识。

拥抱不确定：预测未来不如创造未来

上个世纪80年代，在研究曾经相对弱小的日本企业如何在20年间迅速发展打败原本强大得多的西方企业时，管理大师加里·哈默尔与普拉哈拉德发现，当西方企业根据自身现有资源/能力制定战略时，日本企业却在组织的各个层次上，以一种超过现有现有资源/能力的雄心，根据在全球竞争中获胜的要求来制定战略。

加里·哈默尔与普拉哈拉德将这种雄心勃勃的梦想，定义为战略意图。战胜远比自身强大对手，需要的不仅是“战略”， 更是一种带有“痴迷”气质的精神与勇气。

领导者必须无所畏惧。这种勇气并非血气之勇，而是如西弗弗斯般面对未知艰险仍坚持行进的全力以赴。当今乌卡时代，经济学者也在提及，战略意图更应该是一个国家坚定地走上发展的道路并在全社会形成发展的精神以及意识形态。

而战略意图的实现，需要每一个身处其中之人都有实现“雄心”的信念。时代正在呼唤，每一个人都要成为不惧未知的“领导者”。

领导者并非管理者。去年，加里·哈默尔发表题为《动荡时代的领导力》的演讲时提到，许多年来，他发现很多领导者患有“雄心缺陷”，他们在践行前人做过的事，无法像“真正的领导者”一样，去做真正的创新。过去一个世纪以来，数以百计的商学院成立起来，旨在将聪明、有抱负的学生培养成有能力的管理者。培养的重点是管理能力，却非领导能力。

然而加里·哈默尔特意提及对海尔“人单合一”模式的肯定，因为其“让成千上万的人都有了成为真正领导者的机会。”

“海尔未来40年能否像过去40年一样激动人心，更要依赖于每一个海尔人和生态方的领导力”，这是加里·哈默尔对海尔的未来种下的定语：“只有延续这种非凡的领导力才能让企业生生不息”。

海尔所做的，是将“真正的领导力”的创新基因，进一步扩展开去，更加放大“人的价值最大化”，打破“企业”的组织边界，在生态无限延展。

“没有成功的企业，只有时代的企业”，对于环境格局高度关注的海尔，在进入物联网时代后，提出“生态品牌战略”——以创造不断迭代的用户体验为出发点，激活员工活力与用户零距离持续交互，联合更多优质的生态方共创共享，促进社会经济可持续、高质量发展，惠及大众实现美好生活。

在以大模型技术为基础的生成式AI横空出世为标志的“人工智能时代”到来之后，海尔也将“人单合一”从1.0进化到2.0，即从“零距离”进化为“零边界”。

2.0版本“人单合一”分为五个维度:在进化方向上，追求体验的零边界，从产品体验加速向场景体验进化，创造终身用户；在进化条件上，追求生态的零边界，继颠覆“科层制企业”之后颠覆“科层制行业”，构建开放、无边界的生态体系；在进化目的上，打碎“零和博弈”，共创价值、共享价值，让生态攸关方各方都受益；在进化引擎上，对“人的价值最大化”进行生态升维，让每个生态方都能实现自身的价值和尊严；在进化验证上，诱发“蝴蝶效应”，通过创造新物种实现指数级增长。

从产品到场景，从企业到生态，从博弈到共享，海尔的这一次“自以为非”，几近拆掉了“企业”所有的围墙。

智慧住居、大健康、产业互联网，是海尔依托实体经济，以“成为全球领先的生态经济引领者”的新的方向；也是海尔围绕“人”的价值，对未来社会进行的跨越时代的想象。

超越产业链接，建立最大的智慧生态。通过建立智能交互引擎，一端与用户零距离，一端与生态方零边界，协同各方“为用户创新”，引领物联网时代“我经济”。

迈向工业AI，打造智能交互产业互联网生态。通过打造智能交互新引擎，将所有的资源、权限与能力都放在一张巨大的、开放的、联合的工业设施联合体中，让联合起来的工业基础设施成为社会共享资源。

布局生命科学、临床医学和生物科技，构建大健康产业生态。从关注生活到关爱生命，为人们在不同生命阶段创造“有温度”的生命健康场景服务。

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。而海尔的野心与雄心，是他们正在试图一场通过一场巨大规模的资源再整合的社会创新革命，激发一场独属于中国创新故事的“蝴蝶效应”。

在这个充满不确定的时代，人人言及“冬天”的到来。清华大学全球产业研究院首席专家、北京大学教授何志毅在对上百家全球百年领军企业的数据及历史进行解读后，得出结论，建立历史悠久、大规模、高效益的产业领军企业是完全可能的：“对于百年企业而言，所谓桑海桑田的变化点，都是企业发展过程的必经阶段，就像四季更替一样正常。冬天总会到来，总要度过冬天，在冬天干冬天该干的事，冬天孕育着下一个春天。”

创业四十年，年营业收入从348万到4000亿，年利润从-147万到300亿，资产从资不抵债到总资产4700多亿，累计纳税2233亿，平均每年纳税约55亿元。海尔每一次“自以为非”式的重塑，也在身体力行地验证着伟大的企业对于“当下”与“未来”，有着更为“不惑”的践行力。

海尔的答案是：预测未来，不如创造未来。

 

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