美的31亿元、海尔28亿元 京东家电家居全渠道超品日接连创纪录

今年上半年，京东家电家居全渠道超级品牌日接连跑出高增长。海信王牌超级品牌日96小时全渠道销售额同比增长212%、美的全渠道王牌超级品牌日成交额达到31亿元、TCL全渠道王牌超级品牌日线下京东专卖店成交额同比增长108%、海尔京东超级品牌日成交额达到28亿元、格力超级品牌日全渠道成交额9.3亿元。

更具含金量的是，海信、美的、TCL、海尔结合各自产品结构和营销节奏，均在京东全渠道体系中跑出了增长。京东正在把主站流量、城市门店、县域终端、品牌营销资源和履约服务组织到同一套体系中，让线上造势、线下体验、区域销售和服务交付彼此衔接。多个头部品牌接连增长，也说明京东的优势已经不只是资源丰富，更在于能够将不同资源转化为切实的生意增量。

年初，京东与美的、海尔、海信、TCL签署2026年战略合作协议，明确各方在京东线上线下全渠道实现1800亿元销售额的战略目标。这一目标既是头部品牌对京东全渠道能力投下的“信任票”，也为双方深化经营合作奠定了基础；随后多场超级品牌日接连跑出增长，则让这份信任转化为可量化的经营成果，展现了京东将平台、门店、营销和服务资源转化为品牌增长的能力。

京东升级全渠道经营模式 打通线上线下消费链路

过去，超级品牌日更多承担线上集中曝光和交易转化的功能。随着家电消费链路不断延展，京东进一步将活动能力拓展至线下体验、区域销售和服务承接。用户既可以在平台了解参数、比较价格，也会走进门店查看实物、咨询功能，并确认配送、安装及售后服务。线上与线下并非相互替代，而是分别承接消费决策中的不同环节。

为此，京东将主站、京东MALL、五星电器和京东家电专卖店纳入统一的活动节奏，并同步统筹商品、优惠、内容及营销资源。京东主站集中承接传播和交易，城市门店强化产品展示与体验，县域及乡镇专卖店则承担本地触达、销售转化和服务落地。超级品牌日由此突破单一线上会场，进入更广泛的消费场景。

其中，线下网络构成了这套模式的重要底座。尤其对于更习惯到店看产品、听讲解的部分中老年消费者，门店仍是完成购买决策的重要场所。依托全国近3万家京东MALL、京东电器城市旗舰店和京东家电专卖店，京东可以将活动商品、优惠信息、直播及社群内容同步送达终端，让线上积累的关注在门店继续转化为体验、购买和服务需求。

更关键的是，京东的优势并不只在于渠道数量，还在于不同渠道能够围绕同一目标形成连续配合。京东将线上流量、线下场景和履约服务贯通起来，使一场超级品牌日既能在全国范围内集中造势，也能深入区域市场完成体验、销售与交付，为不同品牌在各自营销节奏中释放增长潜力提供了基础。

 

头部品牌接连增长 京东全渠道能力加速兑现

经营结果，是检验全渠道模式价值最直接的尺度。海信、美的、TCL和海尔的产品结构、营销资源各不相同，京东则围绕品牌特点匹配平台资源、内容玩法和终端网络，让同一套全渠道能力呈现出不同的落地方式。

海信王牌超级品牌日期间，双方围绕世界杯主题，联动赛事IP、明星内容、线上投放及全国线下门店，推动96小时全渠道销售额同比增长212%。活动不仅在京东主站集中造势，也通过京东MALL、五星电器和京东家电专卖店承接到店体验及区域销售，形成赛事资源、品牌内容与渠道网络的集中联动。

美的全渠道王牌超级品牌日则充分调动京东主站、京东家电专卖店和五星电器，三大渠道目标达成率分别达到139%、178%和214%。其中，京东家电专卖店落地超过1500场活动、累计开展2000场直播，让全国性营销主题进一步转化为区域市场的门店客流和实际成交。

TCL全渠道王牌超级品牌日期间，京东联动全国2.4万个媒体资源位、1.4万块门店电子屏，并开展1000余场直播和3800余场单店促销活动，带动京东家电专卖店成交额同比增长108%、五星电器成交额同比增长311%。

海尔京东超级品牌日则通过“一品八端”连接线上线下多个销售及传播入口，实现全渠道成交额近28亿元。多个入口共同承担品牌传播、用户触达和交易转化，也让海尔的产品与营销资源在京东全渠道体系中得到更充分的释放。

这组成绩并非彼此孤立的活动战报，而是京东与头部品牌年度战略合作的阶段性兑现。年初确立的1800亿元全渠道销售目标，背后是头部品牌愿意将产品共建、服务升级、渠道拓展和营销运营等核心环节更深地纳入京东体系。

由此，全渠道超级品牌日也不再只是一个营销节点，而成为推动京东全渠道能力融入品牌年度经营的重要抓手。节点活动集中放大品牌声量与成交，平台、门店和品牌资源的常态化联动承接后续增长，使阶段性爆发逐步沉淀为长期经营能力。

 

京东延伸全渠道经营边界 打开品牌长期增长空间

当全渠道合作进入常态化阶段，京东为品牌提供的价值也不再局限于销售环节。用户洞察、产品共建、内容传播、渠道覆盖和履约服务被纳入统一的合作体系，京东由重要销售平台进一步延伸为品牌经营的综合支撑。

在产品环节，京东依托消费需求洞察，与品牌共同推进新品开发、独家首发及重点产品推广，帮助新品更准确地触达目标用户。海尔此前在京东独家首发Leader三筒洗衣机和卡萨帝原石系列冰箱，京东通过内容传播、场景展示及多渠道销售承接，帮助品牌强化新品认知，也为重点新品打开了更加完整的市场路径。

服务能力则让产品价值真正落到用户体验中。京东将配送、安装、换新和售后纳入品牌经营链路，TCL授权京东提供百吋电视免费送装到家服务，便是平台服务体系与品牌产品优势结合的具体体现。对于家电品牌而言，产品能否被讲清楚、送到位、安装好，已经成为影响消费决策和品牌口碑的重要因素。

这套模式的核心价值，不是让线上与线下简单并列，而是将商品、营销、渠道和服务组织成一条能够持续运转的经营链路：超级品牌日负责集中放大品牌声量与成交，产品共建和服务能力延长增长周期，城市门店与县域终端则扩大品牌的市场覆盖。

对头部家电品牌而言，京东提供的已不只是一个销售入口，而是覆盖新品孵化、品牌营销、渠道下沉和履约服务的全链路经营基础设施。多场超级品牌日验证了这套体系在重点节点的爆发力，产品共建、服务升级和渠道协同则进一步将短期势能沉淀为长期经营能力。京东的价值，也从带来一次成交高峰，升级为持续帮助品牌拓展市场、提升经营效率并积累长期增长动能。

 

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