房多多：打造房产交易服务领域的“合伙人”平台型组织

自1998年住房制度改革开始后，房产经纪行业也从最初的二手交易衍生服务逐渐迈向成熟化和产业化。但在互联网时代，中小经纪公司无法通过自身力量来打造互联网的工具，实现经营模式的升级。经纪人的业务场景的多元化，使得行业需要一个科技化的平台来提供满足不同场景的作业工具、提升经纪人资源获取的能力。

这当然是巨大的红利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有平台基因。

平台基因是从商业模式到组织模式的系统逻辑。在打造平台型组织的过程中，关隘重重，这也意味着真正的胜出者必然是凤毛麟角。

互联网+房地产显然是风口中的风口，作为超20万亿市场规模的支柱产业，房产交易服务的互联网化轨迹正悄悄发生变化。

一、房产交易领域的S2b2C型商业模式

互联网的下半场属于产业互联网。产业互联网是未来全新的领域，有很多的想象空间。这个概念虽然比较新，但已有不少互联网企业在探索与之相关的实践，将互联网全面渗透到产业价值链，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行改造升级，形成丰富的全新场景，从而提高资源配置效率。

房地产领域的互联网尝试，最初是用消费互联网的逻辑展开的。消费互联网更为关注用户和流量，而产业互联网是以行业基础设施建设为前提和使命的。毫无疑问，在房产互联网时代，消费互联网玩家都倒下了，而产业互联网们正在崛起。

无数玩家在资本的助推下搭建房产交易平台，一方面海量投入C端流量，另一方面获取一二手房源，希望去渠道和中介、重塑产业格局。

看似没有逻辑漏洞的尝试却被现实狠狠打脸。首先，低频的房产交易，让高额的C端流量投入变成了沉没成本，C端流量无法留存，也就不能形成有效流量池；其次，房源与消费者之间的连接并没有那么简单，看似冗长的产业链中，“中介”在中间起到了复杂信息连接、深度信任背书、价值加成的综合作用，不仅无法去除，反而是产业链效率提升的关键所在。

因而，海量的C端流量投入不能带来复购的结果，大量平台持续亏损，这个逻辑根本就走不通。爱屋吉屋花巨额补贴贴补C端，希望像滴滴和美团那样用烧钱补贴换来用户的使用习惯和复购率，但房产交易服务的独特性在于对用户而言，几乎没有复购性，对大多数人来说一生可能只买一次房，复购无从谈起，更无从谈用户粘性。

房产交易服务根本不是简单的标准品交易，房地产领域的互联网商业模式不应该是消费互联网，而应该是产业互联网。

这是一种典型的S2b2C的商业模式：房地产经纪人是b（用小b表示他们的体量），他们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触C端用户的强大能力，但却缺乏标准化供应链S的支持，难以做强做大。换句话说，行业需要一个供应链平台S，来赋能b端的房地产经纪人，从而满足C端用户的服务体验。

谁能做出一个供应链平台（S），为房地产经纪人（b）赋能，谁就是行业的天使，谁也将成为房产交易服务这个产业大平台的拥有者。

二、平台模式分散出的两股势力

产业互联网的到来，让房产经纪这个行当发生巨大改变。数据显示，在房源销售期间，每天有25.7%的经纪人在线对房源进行更新维护，超过半数的经纪人每周都会更新房源；69%的经纪人最常用的房源发布渠道是微信群、朋友圈；一线城市，通过互联网获取房源信息的客户占52.4%.；超五成经纪人每月在互联网平台上的花费超过500元，上海经纪人以月人均花费940元排名全国第一。

针对这一变化，房多多发布了《2018中国房地产经纪行业在线化洞察白皮书》，书中用“五个在线”来概括这一趋势：房源在线、客户在线、经纪人在线、管理在线和资金在线。

根据发展到不同阶段的经纪公司的需求，将人、客、钱、盘四类资源做成了十五款智能产品，这四类资源让经纪人在房产交易过程中随时在线、随需调用，真正实现了“场景化赋能”。

为什么要把各类资源做成如此复杂的产品？这不仅体现了企业本身的技术能力，更挑战了企业背后的组织能力。一旦以房地产经纪人或经纪公司作为流量池，他们的需求就是搭建平台的第一考虑。如果这个群体的需求并不标准，那平台就需要为他们做“大规模定制”。这有点像把四类资源变成模块，用乐高积木一样的方式来做拼接组合，形成不同的产品形态。其实，模块化产品就是大规模定制的基础。

链家打造贝壳是平台化的另一种思路，是一种以原有房产经纪公司为资源依托的半开放平台模式。基于自己多年的行业经验，打造了一个标准化的线上运作体系，瞄准头部经纪公司，用“闪电战”的方式快速攻城略地，将其改造为一个个母体的“分身”。客观来说，这种模式更像是加盟展店模式，而不是平台，可以想象成国美苏宁等零售企业在全国开店，他们使用的是标准化的最佳实践，快速复制出千店一面的效果。

“标准化管理”让全平台更像是一种“独立经纪人”模式，不同于激励房产服务行业创业者的发展平台，趋向于成为一个巨大的“经纪人”工厂。

二、打造房产经纪服务行业的合伙人链条

其实，沿着打造平台化的两条逻辑，在组织模式上就是南辕北辙。

有些企业采用的是金字塔组织模式里的“M型组织（Multidivisionalization）”，又被称为“集团管控模式”。说白了，就是战略管控、财务管控和人力资源管控，把决策权、财务权和人事权（俗称“三权”）收归总部，再通过一级级的城市公司下沉下去。

M型组织模式的好处是“整齐划一”，总部的命令可以很标准地执行下去，动作不会走样。但这种组织模式也有坏处，那就是“相对僵化”。用一个标准模式去赋能所有的房地产经纪公司，可能存在服务与需求不匹配的问题。当然，也许正是因为理解这种模式的属性，贝壳等企业将重点放到了头部经纪公司身上。如果头部经纪公司认同其背后的价值观与模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制权，这也是一种选择。

而另一类企业采用了一种新型的平台型组织模式（Platform-based organization），比如房多多。平台型组织模式里，城市公司拥有充分的三权，以小团队的形式充当“前场”；而总部则成为资源的提供者和规则的制定者，以大平台的形式充当“中后场”。其理念是，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。这样的组织模式，基于行业的需求，前场的城市经理可以迅速调集后场的力量，实现快速协同、精准赋能。

“原来的房产经纪行业是低效率、高壁垒的，经纪人的多次带看，都不一定能够促成一单的成交，不同区域之间的房源信息也不够通畅。房多多的出现，让最有买房意愿的客户精准匹配给合适的经纪人，也让客户的跨区域、跨城市交易成为可能。”这种平台型组织形式匹配了经纪人群体的复杂性，打造了一种强大的“组织柔性”，更能满足不同发展阶段的经纪公司的需求。事实上，前线的团队不仅仅是执行终端或四肢，而是大脑，这使得其具备了强大的渗透能力。体现在战绩上，这种模式的扩张速度不见得会慢，甚至在复购、付费深度（ARPU）等粘性指标上会更胜一筹。

平台型组织是一种“拉动组织”，动力是来自市场（即房地产经纪人）的。在平台型组织模式里，权力天然是放在一线的，后台不是一个权控机构。正因为权力在一线，他们自然要承担更大的责任，也必须要分享更大的利益。责权利配置到位，这使得城市公司等终端经营者成为了“合伙人”。

数据显示，在房源销售期间，每天有25.7%的经纪人在线对房源进行更新维护，超过半数的经纪人每周都会更新房源；69%的经纪人最常用的房源发布渠道是微信群、朋友圈；一线城市，通过互联网获取房源信息的客户占52.4%.；超五成经纪人每月在互联网平台上的花费超过500元，上海经纪人以月人均花费940元排名全国第一。

当前，房多多的人效在行业里有口皆碑，其用1400多人的团队，做了行业里几万人做的事，这正是平台型组织带来的效果。

一个企业想要打造出更多的“职业人”，还是更多的“合伙人”，这是由企业的价值观决定的，无法改变。但是，从行业的需求出发，选择也许没那么难。如果房地产经纪公司最终被高度标准化，行业成为修剪整齐的花园，集团管控模式打造的“千店一面”也许是答案；但如果房地产经纪行业的明天会是万紫千红，成为热带雨林，那平台型组织模式打造的“千店千面”也许才是正解。

 

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