OYO 2.0模式强整合，释放中国酒店市场“数量势能”

今年６月，ＯＹＯ酒店宣布推出２．０模式，为酒店业主提供收益保底和更大改造投入，借此更深度参与酒店运营。２．０模式推出１００天之际，ＯＹＯ宣布签约酒店超过３０００家，平均入住率提升至８０。

入住率９５％，ＲｅｖＰＡＲ（每间可出租客房营收）增长１２１％……９月１０日是ＯＹＯ酒店出账日，泉馨酒店老板申女士在店里算账，加盟ＯＹＯ的第三个月，酒店营收翻了一番。

几乎同一时间，西安另一家ＯＹＯ加盟酒店国展酒店业主裴总也收到了账单，过去的８月，酒店入住率达到了９０％，收入增长２８％。

泉馨和国展是众多优秀２．０酒店的其中两家。

数据显示，ＯＹＯ酒店在中国开展业务２０个月至今，已覆盖全国１．３万家酒店，合计５９万客房。这只估值高达百亿美金的独角兽，入华以来一路野蛮生长，过程充满质疑与挑战。然而，作为应对挑战的答案，２．０模式也体现了其面对市场变化时的快速反应和超强纠错能力。

ＯＹＯ酒店从零开始整合数量庞大的单体酒店，为这片沉寂已久的市场吸引了前所未有的关注度，也揭开了中国单体酒店从混乱无序到化零为整的变革序幕。

打破酒店生态ＯＹＯ闯出新路

中国酒店业是行业“贫富分化”重灾区。

国家统计局数据显示，２０１７年，全国限额以上住宿企业收入为３９６３亿元，同期住宿业整体为５６３６．６亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数３９３万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约１７００万间。

以占行业２３％的房间体量，吃掉７１％的行业收入——单从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的１０倍以上。

营收差距巨大的背后，是入住率的冰火两重天。

经历近１０年的跑马圈地，中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头，它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到８０％－９０％。相比之下，大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为５０％左右。华住董事长季琦称，５５％入住率是酒店的盈利边缘，低于这一水平的酒店，做得再好也很难赚钱。

运营粗放、管理不善、硬件设施老化一直是单体酒店三大痛点，当具备资本、管理和品牌优势的连锁集团杀入经济型酒店市场，这本来就是一场不对等的战争。唯一的变数是，近年市场优势资源向巨头集中的速度在加快，单体酒店弊病的负面效应被进一步放大，生存空间比预期中萎缩得更快。

并不是没有人打过单体酒店连锁化的注意。按单体酒店占行业整体７７％的房间体量计算，如果赋予它们与连锁集团同等的营收能力，这将是一个年产值不低于４０００亿的巨大市场。２０１７年初，去哪儿推出瞄准中低星酒店连锁化的品牌“Ｑ＋”，但上市公司的身份注定其投入规模有限，Ｑ＋最新数据是去年８月覆盖７００家酒店，未能在这片蓝海掀起波澜。

直到２０１７年底，印度独角兽ＯＹＯ酒店的半路杀出，改变了单体酒店乃至中国整个酒店市场的游戏规则。

依托强大的资本和线下执行力，ＯＹＯ实行的零加盟费和低佣金政策如同剪刀锋利的两刃迅速破开单体市场那层窗户纸。以２０个月覆盖１．３万家酒店的速度计算，ＯＹＯ几乎每小时就新增一家加盟酒店。

但高速扩张也带来了问题。

一方面，ＯＹＯ的轻加盟模式并没有硬性要求酒店必须向品牌让渡运营权，品牌驻店人员更多扮演顾问角色，在控价、改造等重大问题上话语权有限，遑论从根本上改善经营；另一方面，加盟酒店使用的ＰＭＳ五花八门，部分甚至仍然坚持用手工记账，数字化程度极低，ＯＹＯ无法完整掌握运营数据，也就意味着无论是运营、分销还是收佣都举步维艰。

在覆盖酒店过万家之际，此刻的ＯＹＯ急需更强力、更高效的手段去让旗下的巨大资产运转起来，将账面上的酒店数房间数真正转化成可观的规模和品牌效应。就像一个满载的水库，等待扳下泄洪开关的一刹那。２．０模式被ＯＹＯ认为正是那个释放单体酒店“数量势能”的开关。

从量到质，２．０有何魔力

２．０模式的设计，直击１．０时期的痛点。

作为２．０模式核心，营收保底的目的在于交换酒店的运营权，包括采用ＯＹＯ自有的ＰＭＳ（酒店管理系统）作为酒店唯一的管理后台、ＯＹＯ取得酒店的全渠道控价权和改造权等。由此，ＯＹＯ的技术、管理和渠道能力得到最大限度释放，与业主关系也更加密切。

合理的保底方案是影响签约的决定性因素，因此精准评估和预测酒店营收显得尤为重要。对于１．０升级至２．０的酒店，ＯＹＯ酒店可通过掌握的营收数据得出保底方案，难点在于ＯＹＯ体系外的新店。

对此，ＯＹＯ的解决方案是以街道商圈为中心的“灯塔战术”。

根据１．０时期积累的数据，ＯＹＯ为每个城市绘制了热力图谱，将城市版图切分成多个街道商圈。所谓“灯塔”，就是每个街道商圈内已经在ＯＹＯ体系中的酒店，根据这些“灯塔”酒店的入住率和营收等数据，ＯＹＯ可以大致锚定区域内人流量和消费水平等参数，结合第三方渠道交叉验证，最终“照亮”商圈内其他酒店的收益情况，为保底方案的制定奠定基础。

ＯＹＯ酒店首席收益官朱磊用“巷战”来描述这种逐条街道击破的线下打法。“在中国，酒店收益保底此前没人做过，我们是中国第一家这样做的连锁品牌。ＯＹＯ酒店在推广过程中探索出这种以点带面的‘巷战’打法，是２．０模式面世１００天签约３０００家的重要原因。”

在运营模式方面，ＯＹＯ为单体酒店带来的重要变化主要体现在两点：价格策略和分销渠道。

传统上，相当一部分中小型单体酒店由于长期做熟客生意，因此业主并不轻易调整价格。２．０模式下，ＯＹＯ的中心运营系统接管了酒店的定价工作，以动态调价替代传统的人工定价。据介绍，ＯＹＯ中心运营系统的定价策略基于人工智能开发，能因应入住率、竞争情况、人流量、节日、天气等变化对酒店价格进行调整。

这种定价逻辑彻底颠覆了“什么酒店定什么价”的传统思维，并不是所有业主都能理解。

“加盟前，每间房一直卖一百多块，虽然入住少了点，但好歹能赚点钱。但刚签２．０的时候，差不多有一周时间都在六七十元。”泉馨酒店老板申女士说，那段时间就算是满房，也不比之前赚得多。就在她开始怀疑当月营收能否超过保底时，系统开始慢慢把价格向上调，由于入住率并没有因此显著下降，结果签约首月营收就大大超过了保底金额。

原来，比起看重房价的人工定价，新的价格体系以追求ＲｅｖＰＡＲ最大化为核心，通过不断的价格调整寻求房价与入住率乘积的最大值。“比如第一天（均价）定７８块，入住爆满，ＲｅｖＰＡＲ是７８；第二天定８８块，入住率降到９５％，ＲｅｖＰＡＲ是８３．６；第三天９８块，入住率８５％，ＲｅｖＰＡＲ是８３．３，比前一天跌了，价格可能就要往下调一下了。”在泉馨酒店的ＡＢＭ（区域商务经理）描述下，ＯＹＯ的控价策略简单地说就是对ＲｅｖＰＡＲ函数最大值的不断靠近。

朱磊透露，随着中心运营系统人工智能技术的日益成熟，目前ＯＹＯ的定价策略已从过去基于酒店现有业绩的固定规则调价，逐步升级为基于酒店未来情况的预测型调价。新的调价策略面对急剧的市场变化表现出更好的适应性，驱动控价酒店收益进一步增长。未来的定价策略还将继续拓宽参考面，把周边商圈的竞争度、酒店分类纳入计算范围，提高策略与每家酒店的匹配度。

第三方数据机构比达咨询的在线旅游报告显示，２０１８年，来自ＯＴＡ的订单在酒店市场的份额已经超过５０％。但在单体酒店市场，还有很多业主不知道ＯＴＡ为何物，客源仍局限于本地线下步入客。

针对这一痛点，ＯＹＯ强化对单体酒店的线上运营，为其导入庞大的线上流量。

今年５月，携程和美团两大ＯＴＡ先后宣布与ＯＹＯ达成战略合作，为供给的爆发增长奠定基础。ＯＹＯ通过对酒店图文信息、关键词搜索、客户评论等维度的优化，使ＯＴＡ订单在整体中的占比不断提高，迅速拉升酒店单量。以国展酒店为例，其在加盟ＯＹＯ前对ＯＴＡ的运营长期缺位，加盟后在美团携程上的评分显著提高，来自ＯＴＡ的订单也占到半数以上。

另一方面，ＯＹＯ自有的ＡＰＰ流量也不弱。朱磊透露，借助营销活动、店内转化、推荐裂变等手段，目前ＯＹＯ会员数正以每月过百万的速度上升，呈现爆发性增长。昆明市区的佳宝商务酒店加盟ＯＹＯ前线上订单占比只有不到１成，签约２．０第一个月，这一数字达到惊人的９成，ＯＹＯ带来的会员占到其中３成，结果当月营收就超过保底３２％，入住率提升到９０％。

２．０酒店的优异表现，让如今的“灯塔”店有了新的含义。朱磊表示，“当一个街区出现了一家２．０酒店，它会快速形成一个订单‘黑洞’，把附近的客源吸过去，这时候周边同档次酒店的压力是非常明显的。这种酒店实际上是２．０模式在线下的‘活招牌’，也是我们向四周快速推进的‘灯塔’。”

用科学思维运营酒店

单体酒店单位价值低，但数量大，不难看出，单体酒店连锁化未来的发展关键词是“低毛利、大规模、高效率”。因此比起服务业，单体酒店连锁化的底层逻辑其实更接近大工业生产，酒店品牌方能在多大程度将工业化思维落地转化成企业内功，决定着其未来的成败。

带着这一思路去观察２．０模式，会发现其收益保底和重改造投入恰恰是与工业化相悖的。因为虽然这让ＯＹＯ对酒店的控制力加强了，但既然是高投入高回报，必然带来高风险，而且对每一家店的强把控，意味着更多人力和资金投入，模式将不可避免变得更重更难复制。２．０模式下，风险控制和扩张速度成为ＯＹＯ新的挑战。

问题如何解决？

对工业生产来说，风控意味着产品质控，扩张速度则取决于生产效率。这两个问题在工业上已经有了对策，那就是生产线上实现大规模自动化，尽可能减少人为因素导致的生产差错和效率低下。殊途同归，ＯＹＯ目前在探索的解决方案，其实也是最大限度降低“人”在整个流程中的影响。

传统的连锁模式下，品牌方通常都会为加盟店派驻一名店长。店长的职能包括店内人、财、物大小事务，工作强度非常大，因此，一名成熟店长往往需要培养５年以上。这意味着，人才培养速度在一定程度上成为酒店规模扩张速度的天花板，酒店业绩与店长个人能力强绑定，也加大了酒店的经营风险。

ＯＹＯ的做法是，将店长岗位的职能拆解成收益管理、改造、控价、线上运营、销售等模块，从两个方面去降低“人”在生产线的影响。

一是用机器代替人。比如保底金额确定、定价等与风险强关联的环节，由中心运营系统接管，人工无法干预。此前已经提到，酒店保底方案必须基于系统积累的大数据制定，签约２．０模式后，每一家酒店都是完全依靠其中心运营系统进行动态调节。

二是用团队代替个人。围绕酒店的需求，ＯＹＯ组织了一条各司其职的生产流水线，在总部，有团队专门负责酒店线上运营，线下则有负责改造的工程经理、负责日常运营的区域商务经理、负责团客协议客的销售等等。

这种做法分散了人为操作带来的风险，同时也提高了每个人的效率。朱磊称，目前ＯＹＯ一个线下经理可以管５家酒店，未来的目标是１０家，这种人效与传统连锁时代已经不可同日而语。

看懂这条生产流水线，就能理解为何２．０模式能在１００天内签下３０００家酒店。据了解，２．０模式今年的目标是签下１万家酒店，入住率提升至８５％。由此看来，这家以速度和执行著称的快公司，并不打算因为新的模式而慢下来。

当然，２．０模式当下并不能说完美，如ＯＹＯ自有的ＰＭＳ、酒店硬件改造服务等方面都尚待完善。但不可否认，在ＯＹＯ酒店带来的“鲶鱼效应”影响下，越来越多品牌正争相进入单体酒店市场。无论最后赢家是谁，这块一度独立于新经济浪潮之外的酒店业“处女地”，都将迎来一场全维度升级的变革风暴。

 

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