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云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

TOM    2021-09-29 12:04

9月25日,扫地机器人领域的后起之秀云鲸,推出新品“云鲸J2”,主打拖地全自动,在前一代产品J1自动回洗拖布的基础上,添加了自动换水、自动添加清洁液等功能,并把自动换水功能做成了一个可选的拓展模块,实现不同家庭环境的匹配。

两年前,云鲸凭借“拖布自动清洗”的一代产品,在一片红海的地面清洁机器人行业中,以差异化的产品形态,一举冲出重围,在新品发布后的“双11”全部售罄,并在接下来的时间里攻下了地面清洁机器人17%的市场份额,作为新秀跻身业内头部。

成立五年,只研发两款产品,相比型号众多、迭代频繁的同行品牌,云鲸在业内显得特殊。而这恰恰是创始团队在创业伊始就选定的产品思路——舍弃大众化性价比的过渡产品,直面行业痛点、走更艰难的差异化之路,在自动清洗、有效清洁、多任务管理方面重点突破。差异化带来更高的技术创新要求,这在一定程度上就决定了云鲸的“慢节奏”。

“中国已经有很多主打性价比的产品了,也不缺主攻性价比的人,但我觉得现阶段国内真正需要的,还是一些具有创新性的产品,作为新一代企业家,从内心来讲,我们还是希望做一些有创新性的东西,去服务国内乃至全球的用户。”云鲸创始人张峻彬告诉南都周刊记者。

云鲸是松山湖国际机器人产业基地的首批孵化团队,基地由香港科技大学教授李泽湘发起,同在孵化器的科创企业大疆,目前已经长成了全球知名的独角兽。云鲸、大疆以及孵化器中的众多项目,虽产品形态各异,但都有着一个共同点,或者说是共同的目标:“用科技创造新东西,并最终解决人的需求。”

云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

走最难的路

等到云鲸进场时,地面清洁机器人行业已是红海一片。

尽管,有研报在2018年时预判,地面清洁机器人行业高景气将延续,未来五年内会保持20%-30%的复合增长率,但各大品牌早在2013年就已经开始抢滩布局国内市场,到2019年时,行业已经出现了龙头集聚效应。国金证券2019年的研报显示,科沃斯的销售量占市场总量的比例,高达80%。与此同时,还有势头正盛的小米系品牌,以及老牌家电品牌美的、海尔等奋起直追,留给新品牌的空间,可以说并不多。

但张峻彬还是决定从地面清洁机器人入手。

灵感最早来源于一次家庭聚会上的闲聊。“家人建议我做拖地机器人,因为弯腰拖地、洗拖把太累了。”那时,张峻彬的学术背景一直是在机器人、自动化方向,但具体创业项目还处于头脑风暴的阶段,他先后做了不少尝试,包括导盲器具、捡高尔夫球的机器人,但都没能经受市场可行性的检验。拖地机器人的建议,一开始并未被他认真考虑,但经过对市场的进一步了解,他发现了拖地机器人的利基。

“地面清洁机器人行业发展了很多年,但实际上,它创新的步伐没有真正意义上那么快,当时市场上很多这类家电的拖地功能很弱,存在大量同质化现象,所以市场有对拖地机器人的需求。”张峻彬分析,扫拖机器人应该是唯一一个从长远来看能够规模上量的机器人设备,这也是预估会成为千亿级刚需市场的家电需求。

张峻彬最终确定,要做一款能自动清洗拖布的拖扫一体地面清洁机器人,走差异化的产品道路。

这不是一件容易的事。

1996年,伊莱克斯发布世界上第一台扫地机器人,直到2010年,即时定位与地图构建技术出现,才让扫地机器人真正在家用中得到普及。从功能上看,扫地机器人主要包括四大系统:即导航系统、清洁系统、续航系统以及交互系统。在此后近十年的发展中,行业内各大品牌,主要针对导航和清洁系统进行精细化升级,但再无革命性的创新。

家居领域的自媒体好好住曾经做过一个调查,调研了1029个长期使用自动清洗机器人的消费者,他们反馈最不能接受的痛点包括:不能自动清洗抹布、越障/脱困能力差、噪音大、缺少规划、缺少智能互联、路线规划差、续航时间短等。这些都是智能清洁机器人长期存在的问题,其中的自动清洗拖布,一直是呼声最高的亟待填补的行业空白。

但要解决它要面对至少三个业界都头疼的技术难题:其一,机器的用水安全和密封难题;其二,避免脏拖布弄脏干净地面的路径算法问题;其三,拖地过程中拖布回基站清洗多次的定位问题。这里面,水的问题又是最难克服的。

“以前拖扫机器人是不太敢用水的,因为加水和电结合在一起,无论是设计还是安全,机器的各个方面,都需要做到完美无瑕。我们第一款产品花了很大精力,前后费时有三年,就是因为要解决很多问题,比如机器不能漏水,漏水不能触电等等,这些对产品本身提出了很大的挑战。”张峻彬说。

云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

到2019年产品正式推出时,云鲸拿出了独创的拖地旋转加压、拖布自动回洗的方案,成为了地面清洁机器人中的一匹黑马。拖地机器人的基站是产品的核心技术之一,大部件可分为清水箱,污水箱和清洗肋,最主要的特色则是抹布自动清洗,机器人进行智能计算,每拖完一块区域就会自动回到基站进行清洗,抹布会在清洗肋上旋转搓洗完成自我清洁,使用者所要做的仅仅是定期更换清洁水箱里的水。而最新的J2,在这个环节再让用户少做了一步,把换水自动化了。

云鲸对全自动拖布清洁系统、旋转加压拖地模式等突破性技术申请了100多项专利保护,独创性的技术让产品获得了爱迪生发明奖金奖、CES创新奖,入选《时代》杂志2020年度百佳发明。

更大的肯定来自于市场,包括消费者市场和资本市场。奥维云网数据显示,1-9月,云鲸在中国扫地机器人线上销量市占率17.13%,仅次于科沃斯,位列行业第二,仅凭一款产品,云鲸就在地面清洁机器人的细分领域市场站稳了脚跟。

资本市场方面,2020年4-6月,云鲸在两个月内就完成了两轮融资,包括源码资本领投的近亿元B轮,以及红杉中国领投的C轮。

云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

为用户创造价值

在采访过程中,张峻彬提到最多的就是用户,这或许是除了技术突破外,云鲸成功的最大原因。这种从用户角度出发的思维,串联了云鲸创业的全阶段。

创业伊始,“在选品时并没有考虑这一领域是‘红海’或是‘蓝海’,而是从用户需求出发做差异化产品,核心是为用户创造更多价值。”

在产品研发过程中,“想给用户更好的产品,比如说我们也不想说去推一个过渡的产品,为了迎接市场竞争之类的,推一个过渡的产品,其实是没有太多意义的。因为对于我们来说,我们希望我们的每一款产品用户用得都很开心,很舒服,不会后悔买我们的东西,而不是说我们为了应对市场上别人推的产品,我们就非得要推一代,然后在价格上做文章。”

在战略上,“云鲸的企业金字塔中,为客户创造巨大价值是排塔尖第一位的。只有客户的认可,企业才有发展的价值,而有效创新的产品和优秀的产品品质则是企业的中坚。”

甚至是创业的终极目标,仍然是围绕用户。张峻彬称,创业是为了做真正伟大的产品,而他对伟大产品的定义则是,“到底能不能为用户创造巨大价值”。

云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

除了在公司盯产品研发、在外集纳招募人才,张峻彬大量的时间还花在听取用户意见上。张峻彬的个人微信,一直和大量种子用户保持联系。

除了单个用户的售后服务,云鲸也很强调对老用户产品使用体验的持续升级。“我们能够给老用户带来更新的,都会尽量给他们做到。”

在一代产品推出之后不久,云鲸对产品的扫地模块进行了更新,将扫地边刷的安装方式,从原来的螺丝固定,更新为更便捷的卡扣固定,也就是说,用户可以不需要螺丝刀等工具,就能轻松更换用旧了的边刷。

对于已经购买了老一代产品的用户,云鲸做出了帮他们免费更换的决定。“当时,我们的用户大概是10多20万,公司就决定给这批老用户免费发卡扣固定的新模块,他们直接自己安装,替换就可以了,当时也是因为听到了用户的反馈意见,说我们这个边刷更换是不是可以更方便一点。免费发下去,对创业公司来说也是一笔不小的开支,但在对待用户上,我们还是不想用做完一笔买卖就完了的态度去对待他们,都会在我们的能力范围内尽量给他们最好的。”云鲸的品牌和公关负责人洪玮告诉记者。

新一代的产品仍然遵从了用户至上的理念。要实现自动换水的功能,意味着J2产品的基站,要有一个接水口,并搭配配件利用用户家里已有的水源和下水道。云鲸为此安排了上门安装服务。“师傅要上门两趟,先是过去看用户家里的安装条件符不符合,一起商量出来一个安装方案,确定下来然后再去购置安装配件,师傅再次上门动手安装。这是一个非常耗费人力物力的过程,尤其是对像云鲸这样的创业公司,我们其实也迟疑过,但是为了让用户有更好的体验,让他们省心,我们最后还是决定这样去做。”洪玮说。

云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

做一款伟大的产品

张峻彬至今记得2019年双11云开卖的那个凌晨。

当时云鲸一代推出还不太久,虽然积累了一些种子用户,但他对产品面对更广阔的市场时,表现成色到底几何仍然是不确定的。

他经历了一个过山车般的夜晚。“12点一过,电商平台的后台数据一直是0,我们当时就想,肯定是产品卖不出去了。”事实是,后台卡住了。“又过了大概十几二十秒以后,销售金额就飞涨起来,一下就涨到了1000万。双11我们就卖了2000多台,因为客单价算高的,对我们自己来说都觉得有些不可思议。”

云鲸张峻彬:创业的终极目标,仍然是围绕用户

云鲸创始人张峻彬

云鲸从2016年成立至今,已经走到了第五个年头,张峻彬觉得,今天的云鲸,已经从当年双11的状态,迈向了一个新的阶段。

“云鲸应该是已经过了从0到1 的阶段,现在其实更多是从1到100的阶段,即怎么样把这个产品、服务做得更好,后续的产品迭代做得又对又快,符合用户的期待。2019年双11卖产品的时候,我们团队的人还很少,但是现在我们团队规模已经扩大了,就要把标准化、体系化、规模化做得更好,去服务更多的用户。”张峻彬透露,2019年双11时,公司还在松山湖基地,人员规模是100人;而现在,公司在深圳的两个办公点,加上在东莞的工厂,人员规模已经超过了1000人。

摆在新阶段的云鲸面前的,是更大的挑战。

云鲸到今天的市场份额,是具有行业突破性的差异化竞争打出来的,但在自清洁技术推出后,行业内许多品牌也相继推出了具备自清洁性能的产品,地面清洁机器人领域产品进一步走向趋同,云鲸需要面对的,是如何在群雄逐鹿的行业红海中,保持技术创新带来的差异化竞争优势。

张峻彬在试图建立这家新公司更牢靠的护城河。“护城河应该是多维度的,应该是一个综合实力的体现。首先,我们的产品要持续往前跑,坚持创新;还有我们的品牌,以及对用户的极致负责、服务的态度,我觉得长期积淀下来就会是我们品牌的护城河。然后从长远来看,我们还在不断地去打磨自己的工厂,生产和供应链未来也会形成我们在这个行业的护城河。

我们希望把每个维度都尽可能做到最好,无论是从生产到研发,到品质,到服务,到品牌,到销售渠道,都去挑战最高水平的。”

他透露,公司目前非常重视研发,也一直在持续储备技术。“我们会预测很多新技术,不断地去研发做好技术储备,公司内部其实已经有很多创新的技术了,也会在未来的产品中使用上,但我们希望能把核心产品先打磨得更好,然后再陆续推出。”

对于产品未来的突破点,行业都有了大致的想法:产品能不能做得越来越智能,交互体验能不能做得越来越好,地面清洁能不能做得更干净更快更安静,人的参与度能不能越来越少,使得地面的清洁维护变成一个全自动化的过程。最终的一个形态一定是,人们一回到家都是干净的地面,不用去管。但现阶段,用户还是要倒水换水,接个清洁液,然后还要打理一下机器,仍然是一个比较复杂的状态,而云鲸刚刚发布的这款J2,正是实现了自动换水、自动添加清洁液、自动回洗拖布、自动烘干拖布的拖地全流程自动化,并且考虑到并不是所有家庭现阶段都需要自动换水功能,创新性地把这个功能做成了一个可替换的模块,和基站、机器人共享电源和软件,方便购买J2水箱版的用户后续加购升级。

张峻彬的产品野心则还要更大,他希望能做出一款真正伟大的产品。

“怎么去定义好的产品、伟大的产品,我觉得更多是你到底能不能为用户创造巨大价值。过去,用户需要花两个小时来扫地拖地,但现在有了我们的地面清洁机器人,他们空出了这两个小时的时间,可以去跑步,烹饪,陪陪孩子。每天两个小时,一年就700多个小时,10年就7000多个小时。我觉得这是一件很有意义的事情,它真正为用户创造了巨大价值,扫地机器人产品是一个载体,而实际上你是实现提高生活质量、丰富生活方式的一个目的。”

附云鲸创始人张峻彬访谈实录:

南都周刊:您是在公众号上给李泽湘教授投简历,被他约见之后,就在他的支持下开始了创业之路。您认为当时自己的简历为什么会被李教授看中?

张峻彬:我的简历可能写得还比较用心,因为我本科到硕士都做了很多项目,也拿了一些奖,而且都是在机器人这一块,李老师也是做机器人这一块的,所以可能他会比较看重,其实李老师很看重比赛,就是说能不能拿冠军,愿不愿意去折腾。

这些本质上都是创业者的一个特质,就是爱折腾。你看,在大学里面,你不去刷手机,平躺着,你非得要去过最苦的日子,跟大家一起做比赛熬夜。老师更喜欢一些在外面打比赛,而且拿到好成绩的,愿意吃苦的,他可能更看重这些创业者的精神,而我的履历正好很多这一块的experience,所以他就约我见面了。

也有一个是,李老师一直都是很喜欢创业者,他愿意去见创业者,也不愿意去应酬之类的,实际上他更愿意把时间留给新的创业者,这是他一直以来的习惯。

南都周刊:您曾经说过创业4年过程中有很多异常痛苦的部分,具体都有哪些特别痛苦的部分呢,面对这些痛苦部分是怎么走过来的?

张峻彬:比如说早期在创业的过程中,特别是15年底那段时间其实是比较痛苦的,因为那时候你方向不确定,然后不断地做很多东西,但都被否决,或者说自己也不满意,这个过程是很迷茫的。创业者都会遇到的迷茫、人和钱的事,都遇到了一些。

我是毕业就创业的,所以很多时候人情世故的东西你也不知道怎么处理,这个过程中就非常的痛苦,但也是在这个过程中不断的成长。

还有心理上的恐惧。包括我们2019年产品刚要上市的时候,也不知道双11的销售结果,也会担心说到时产品用户是不是会喜欢,充满了心理挑战。

南都周刊:云鲸的核心团队都是90后,年轻化团队对于公司战略,包括产品研发,还有产品的营销之类的思路会有什么影响?

张峻彬:首先年轻有好处也有坏处,年轻的话,我们思维更广阔,会更大胆去尝试,更愿意尝试全新的创新的东西,但年轻也有相应劣势,比如说我们可能有很多东西要学习。

实际上,最近的一年我们也招了很多,年纪相对比我们大很多的人,使得云鲸越来越成熟。我们现在会更综合一些,既有年纪大经验足的,让我们少踩一些坑,也有创新的年轻人往前去探索未知的东西。

营销这一块的话,我们的营销团队也很年轻,年轻有个好处就是我们更懂年轻的用户,更懂一些年轻的销售渠道和媒体方式,使得我们在触达用户这一块有不一样的手段和方式,效率更高,效果更好,我觉得这个确实是有一些区别。

南都周刊:您也是之前在采访中说过,李教授带出来的创业团队,比较学院派,然后有产品洁癖,重视用户,您觉得这些特点给产品研发跟公司运营两个层面分别带来了哪些影响呢?

张峻彬:应该这么说,实际上我们真正的从学生军团踏入竞争行业以后,我们会发现这市场上的竞争会远比我们想象的险恶和可怕。

但是我觉得商业肯定是很内卷的,特别是在中国现阶段的市场里,大家其实很想挣钱,很想挣快钱。但我觉得我们不应该因为这些事情而去改变自己。因为我觉得最重要的本质上还是用户,你到底能不能做出让用户满意的产品。我们还是认认真真的把产品做好,把用户服务好,你可能确实受到一些挑战,但是它不会动到你本质的根基,根基就是得把产品做好,把服务做好,我觉得这些东西是最重要的。

南都周刊:有一些投资机构总结投资经验说,一个公司创始人他们的时间分配和利益分配很重要,这是判断企业家精神比较重要的维度。您能分享一下目前您的时间和利益分配么?

张峻彬:时间分配其实我更多是找人吸引更多优秀人才进来、定方向,其中产品的研发和方向我会花很多精力。

利益分配方面,云鲸实际上已经走向了共享共融共创的路了,共享共创就一起做好产品,共荣就是一起享受荣誉,共享的就是一起享受利益,云鲸现在整个的员工期权值池子的股份已经超过了我个人持股了。

 

责任编辑: WY-BD

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